越來越多的企業正深受輿論裹挾之苦。這裡所說的輿論裹挾，其典型特徵是，某個企業在短時間內陷於一邊倒、絕對化的輿論評價，尤其是批評中。
輿論裹挾往往是單一傾向、一味苛求的。批評中忽視甚至抹殺企業的積極表現和時代貢獻，以及任何持續改善的努力與嘗試，也不會考慮企業發展中面臨的客觀挑戰與侷限，包括外部環境的影響等。企業曾經的一些不良表現也會被翻出來、無限放大，進而演變成各種不同版本、言之鑿鑿的推測，更不乏將企業的一些經歷演繹成精彩的“陰謀論”故事。
當然，必須要正視的是，這些陷入輿論裹挾的企業，基本上都確實存在爭議或不當行為。因此，誰也沒法說大家不能對其進行批評,其極端情況是，一旦出現哪怕一點點不同的聲音，即會遭到群起而攻。
這就導致企業一旦陷入輿論裹挾，往往難以開展有效溝通和對話，說什麼都是錯的、做什麼也未必是對的：不道歉，會被批評沒有擔當、缺乏責任意識，道歉，又會被批評避重就輕；採取行動去解決問題，會被吐槽太慢、方案缺乏誠意，不採取行動解決問題，更會被指責試圖矇混過關、扣上一堆帽子。最麻煩的是，所有這些，隨時都有升級到對價值觀全盤否定的可能，企業被形容得一無是處，以至於無論作何種反應，都會引發進一步更嚴重的責罵甚至輿論審判，彷佛存在就是錯誤，應該立即倒閉、關門。
這都讓企業感到無奈、委屈、恐懼及束手無策。當然，也有不少企業不甘於無作為而盲目出招，結果卻適得其反。其實，迴歸公關思維的視角，應對輿論裹挾，並非完全不能變被動為主動。關於公關思維，可以從兩個層面來理解與應用：一是主動運用公共關係工具和方法解決問題的意識與能力；二是以公共秩序和公眾利益優先的一種素養與行為習慣。
面對輿論裹挾，首先可以用得上的公關工具就是利益相關方力量分佈圖，要搞清楚整個事件中交織了哪些利益相關方的矛盾與衝突、支持與力挺？簡單來說，就是誰是“敵人”、誰是“朋友”、誰是“自己人”，並在此基礎上來研判應分別採取何種溝通策略。
需要注意的是，輿論裹挾中一般都存在嚴重的誤導因素，就是那些批評得最激烈的力量，也許根本不屬於利益相關方的範疇，而只是被裹挾了的力量。其與企業、與某個具體事件的利益相關性非常弱甚至無關，卻未能被企業看穿。它大概率會導致更壞的情況：企業將這些力量視作“敵人”而加劇自己的孤立境地，然後將原本就捉襟見肘的公關資源用在對付這些“敵人”上，而錯過了採取正確應對策略、有效使用公關資源的機會。
以2019年的國航“監督員”事件為例，事件中的各利益方全是“朋友”的力量，誰會選擇與航空安全和文明乘機為“敵”呢？國航偏偏是沒能在第一時間看清這個態勢並採取站位航空安全和文明乘機的立場，而被輿論裹挾帶入“監督員”的爭論中連連被動。
公關思維的第二個層面，其實也存在類似的“陷阱”：究竟什麼才是真正意義上的以公眾利益為先。實際上，這裡所說“公眾”絕非“全地球上的人”，而是要放到企業真正的利益相關方框架下來看待。
曾經有個企業在新一輪融資的關鍵時刻爆出嚴重的產品醜聞，隨即陷入輿論一邊倒的狀態。對此，我主張企業應先與各投資方達成一致意見甚至某些妥協，確保順利完成融資，然後再著手解決產品的問題。
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