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前言：当下国内很大部分中小企业面临着这样的现象：老板忙的像“员工”，员工闲的像“大爷”！
然而成为了当下的一种创业精神，老板忙没错，关键是要用对力量。
老板忙员工闲，你们认为谁有责任。
企业需要经营，人才需要挖掘，一个能组成企业，但一定不能组成团队。而企业一定是一支强劲有力的队伍。
企业里最大的业务员是老板，最忙的人也是老板，老板每天过着997、白天到黑夜的生活，而员工却像无头的苍蝇不知该干什么，一直在等待指令，团队没有统一的奋斗目标和方向。
企业里最大的业务员
王石：
老板忙得脱不开身，害怕离开三天公司就乱，本质是自己管理有问题。
老板忙得脱不开身，害怕离开三天公司就乱，本质是自己管理有问题。
乔布斯：
一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工,并不是说一个人可以干50个人的活,而是他可以影响到很多人，优秀的员工只要告诉他要做什么事要什么效果，他就会想办法搞定。越是出色的人越善于在缺乏条件的状态下把事情做到最好，越是平庸的人越是对做事的条件挑三拣四。
一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工,
李嘉诚：
一个国家，皇帝忙，就代表将相无用；一个军队，将军忙，就代表凝聚力不够；一个公司，老板忙，就代表可用之人不多。
一个国家，皇帝忙，就代表将相无用
一个老板如果事无大小都亲力亲为，那他很难在战略上有所作为，也很难透过现象看本质，他每天都被繁杂琐碎的事务上遮住了眼睛。
而且员工一旦闲下来，一定会给企业带来各种问题，其中最大的就是运营成本的问题。
老板要扭转经营的局面，首先要改变的就是人才管理思维，企业要有人，才谈得上做好事。没有优秀的员工，一切愿景，都是空谈。
老板也许会说，我也想要有人帮我，可是我没人啊！其实并不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企业的激励机制，如果你是员工，你就拿着低工资、固定工资，你会像老板一样拼命吗？
好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
薪酬真正应该扮演的角色，不是企业留人的成本，而是企业激励员工创造价值的手段。
个人非常推荐目前国内少有的经营性薪酬绩效模式：KSF薪酬全绩效（价值分割、薪酬分块、数据说话、效果付费）
适用于管理层，一线岗位——企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式（适用于中高层管理者和一线销售员工）
1.定义：KSF又称为“关键成功因子”（Key SuccessfulFactors),是指决定岗位价值的最有代表性的、最有影响力的关键性指标。
员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好。这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的。
将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子。
2.KSF的基本理念：
①决定岗位成就的只有少数的关键因素；
②这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；
③聚焦这些因素，并视其为核心目标；
④每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
⑤复制与扩散KSF,让成功可持续。
3.KSF强调破传统“四定”：
①定薪级助养懒人，改为定薪幅与定职业规划。
②定岗助长部门与岗位壁垒，改为定价值。
③定编定员造成低人效，改为定预算或定产值。
④定任务造成执行力差，改为定目标与定标准。
4.KSF的焦点在于实现“六个转化”：
①将企业目标转化为员工目标。
②将企业要员工做到，转化为员工自己要做到。
③将笼统的职责转化为清晰的价值。
④将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢。
⑤将管理层或团队的责任，转化为所有员工的共同责任。
⑥将员工为企业或他人而做，转化为员工首先为自己而做。
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
KSF：实现利益趋同、思维统一
一方面让员工有安全感和收入保障，薪酬不断增加；另一方面帮助老板激励员工，留住优秀人才，低成本高回报。
一句话：让员工加薪，让企业增利！
总结：
老板忙，员工闲，双方都有责任，但作为经营者一定要明确，企业不是靠一个来运作，这样效率太慢，要适当的运用好管理层，挖掘员工的价值，而不是花钱来买员工的时间，上班时间段，不是在于时间，而且在于它有没有给企业呈现出价值。所以作为经营者，管理层，一定要运用好绩效管理的方法。当经营者，管理层在对员工做绩效管理的时候，就像复利思维一样，在有限的时间，把有限的精力和财富持续而反复地投入到某一领域，长期坚持，最终财富的雪球就会越滚越大。而员工的薪酬和价值也会越滚越明显。所以好的绩效管理方法，是既能给员工带来加薪的机会，也不会增加企业的运营成本和负担，充分提取员工的价值。释放老板双手，去做更重要的事情。
疫情之下，我们携手共同面对加油。
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