娃哈哈，請不要高估自己的品牌力
作者序：
收到編輯部的本期命題，說一下娃哈哈要自建平臺這件事情，這是一個好話題，值得好好的寫一下。
這個話題說明了兩個問題：第一個問題是品牌企業自建電商平臺的可行性，第二個問題是，娃哈哈的品牌的延展力，能夠支撐起來做電商平臺嗎？
廠商，廠商
首先我想講的是廠商關係。娃哈哈是廠，自建平臺是商，廠商關係從來都是博弈關係，很難能做到協同，基本更難能做到統一，廠家就是靠產品賺錢，商家就是靠利差賺錢。
《銷售與市場》雜誌2020年4月管理版刊登了我一篇《品牌廠商入局社區團購，到底是什麼神操作？》一文，比較清楚的表達了我對這種關係的論述。這裡我摘取一段這篇文章裡的內容，說明一下為什麼廠家很難能夠進入商家體系。
其實不管社區團購本身的商業邏輯怎麼樣，到底有多少坑，品牌方進入社區團購，都不是理想的選擇。基因的天然差異，讓這種跨界很難取得理想的效果。
隨著零售的不斷髮展進步，精細化分工是必然的發展趨勢。在零售產業的分工下，“廠”就是“廠”，“商”就是“商”。縱觀中國幾十年自由的市場零售經濟，很難有人同時既做“廠”，又做“商”。既做“廠”又做“商”只會在一種場景下出現，這種場景是自營電商，嚴格意義上來說，這種“商”並不是指的商業流通環節，而是直接零售。
是廠家，就好好的做好產品規劃，做好生產，做好產品推廣。
是商家，就做好渠道管理，做好商品流通，服務好終端客戶。
《銷售與市場》雜誌2020年4月管理版
所以在過去的幾十年，我們看到的更多的是“廠”和“商”的不斷博弈，是在這個博弈的過程中，我們看到了零售的進步，我們看到了品牌的不斷湧現，看到了老百姓能買到的產品越來越好。
從品牌廠家跨越到社區團購，這不僅意味著要把自己的產品供應好，更意味著品牌廠家的業務員要學會如何搞更多的物美價廉的產品，這些產品從哪裡來？要管理更多的產品線，因為單一品類產品，不管是啤酒還是牛奶，都支撐不起來一個社區團購的運營。
同樣的，還要處理更多的售後服務（社區團購的客訴率是所有電商平臺最多的）。後邊一大堆麻煩事，真想問一句，這些品牌廠家，真的準備好了嗎？
《銷售與市場》雜誌2020年4月管理版
這個道理同樣適用於娃哈哈，從廠家到商家，真的準備好了嗎？
娃哈哈的品牌力，有這樣的延伸能力嗎？
坦白的說，娃哈哈不算一個成功的品牌。我之所以這樣說，並不是說娃哈哈的生意做得不好，宗慶後老先生多年經營的商業帝國，當然是成功的，但從品牌戰略上來講，娃哈哈的這些年，是有很大的品牌戰略失誤的。
失誤在哪裡？失誤在無論什麼，都是娃哈哈。
我不知道微商行業的人能不能看得懂我以下的這段論述，但無論如何，這是品牌經營的一些基本邏輯，對這些內容有清楚的認知和理解，一定會對生意有很大的幫助。
一般意義上講，一個品牌只能在一個品類裡邊建立認知，一個品牌之下的多品類戰略，一定會讓這個品牌整體顯得非常的分散，形成不了記憶的點。
舉個例子來說，寶潔旗下的產品，都是細分品牌，寶潔對每一個細分品牌的打造，都是投入了很大的資金的。
於是，我們可以看到，寶潔的每一個產品都有自己的專業領域，頭髮柔順用飄柔，去屑使用海飛絲，每一個產品都像一個公司，在這個基礎上，再去做一些相關的營銷協同，效果就會比較好。
而娃哈哈從AD鈣奶時期，就一直堅持各個產品都使用娃哈哈，以至於後來的飲料，飲用水都是這一個品牌。
這樣看起來一個品牌下邊的產品眾多，實際上很難在每一個領域都建立一個專業的認知，導致了娃哈哈在每一個領域都沒辦法做到第一。做水做不過農夫山泉，做飲料做不過統一康師傅，甚至連八寶粥也被銀鷺超越。
很多時候，我們想到娃哈哈的時候，首先想到的是王力宏，而不是娃哈哈的產品，這不得不說，這是一個很神奇的事情。
這次娃哈哈自建平臺，我不知道他們準備用什麼品牌名稱，但如果是娃哈哈，這個品牌的滲透力，決定了這件事情很難成功。
流量格局看娃哈哈
現在想要自建平臺根本不是明智之舉，如果想做個社交電商平臺，最好的時候都已經過去了，現在出手，基本上沒什麼機會。如果想建立一個電商平臺，這事更不用說，早就沒有機會了。
自建平臺最大的問題，就是流量從哪裡來？就老宗家自己的那些產品帶來的流量，很難支撐一個平臺的運營。
且不說娃哈哈一個做消費品的企業，就是蘇寧這種體量的，帶著商業基因的企業，在推廣蘇寧易購的時候，花了多少錢，效果又怎麼樣。前車之鑑，確實是能夠告訴我們一些道理的，哪些事能做，哪些事不能做。
寫在最後
最後總結一下，娃哈哈搞平臺，不看好。原因有三條，廠家跨越到商家，很難；品牌張力，更難；流量來源，難上加難。
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