現在如何誕生一家手機公司（無母公司）應該如何競爭？

ExcTechnology

夸克Quark高速瀏覽器，進軍智能手機制造領域競爭，應當避免走#格力手機制作銷售的結局。如何做到後來者居上，趕超三星手機、華為手機、蘋果手機、小米手機、OPPO手機。必須做到與上述企業產品的“差異化”才行！

開發一款與眾不同“差異化”的智能手機，就意味著在國內、外這個市場上你將佔有先機，你就要碾壓競爭者。從而取得成功！在獲得較好的社會效益的同時，使企業獲得較大的經濟效益！

（1）手機新產品開發探討：

人們的生活與生產無不與靜電發生聯繫，靜電直接或潛在地從各個方面給人類帶來不同程度的危害。據專家分析，火藥、化工、醫藥、石油等工作場所發生的火災事故，多數是由於人體活動產生的靜電超過安全限值，偶然發生放電火花引發的。

據統計，美國從1960年到1973年在由靜電引起的火災爆炸中僅僅是裝油事故就有166起;日本的靜電火災每年約發生100起，其中人體帶電所釀成的火災約佔據20%。

靜電的產生與人體穿著的服裝的質地、活動的強度、使用勞動工具的類型、地面的導電性以及周圍環境的溫、溼度有密切的關係。長期以來，人們採用接地、屏蔽、中和等方式消除靜電的危害。

（2）目前科技創新的發展，正像華為老總任正非所說的那樣：現在找不到方向了，感到迷茫無路可走了。

中國國內跨行業競爭很激烈！相互爭奪對方的市場！

如：智能手機領域競爭激烈，開發無實質創新的差異化產品競爭，只能把屏幕邊做的越窄越好，最後只能在外觀和色澤上比拼和價格戰競爭了！

（3）我有二項實質創新的發明專利，希望能給貴企業另闢財源，出上力！

它是從0到1顛覆傳統認知的發明專利技術，是原始創新的物理理論基礎研究，是科技創新的源頭。

本發明它是智能自主、全自動探測靜電高壓危險的發生，瞬間自動控制開機工作的模式，完成消除危險的繼續發展。達到保護人體與工作與生活場所三維空間的安全，讓人們生活的更美好！

這個專利適合應用在各個不同的領域應用，是一個可以使企業在實施轉化過程中構築專利群，形成一批專利密集型“殺手鐧”產品的好項目。

因此，開發一款與眾不同“差異化”的：智能全自動防靜電手機，是智能手機行業升級換代的好項目。

請相關領導研究後定奪。

相關的資料與設計方案：（私信回覆貴方的郵箱地址後，發送更多的資料。）

誠約想幹一番事業志同道合的朋友，合作共贏！

（4）詳細項目介紹，請閱讀頭條平臺發佈下面的文章：

甲) 2019.05.12日08.00時發佈：智能全自動靜電抑制傳感器

乙) 2020.02.18日 如果給你100萬，你會如何創業？

丙) 2019.10.02日17.09時發佈 如果你手頭有30萬元用來創業，你會選擇什麼行業 ？

丁) 2019.08.16日15.01時發佈：發文、抖音的目錄索引：

2020.03.26.

朱賀明07

數據顯示，華為憑藉1.02億部的銷量登上2017年中國手機市場榜首，其後分別是OPPO、vivo、蘋果和小米。

可誰又想到，如今一飛沖天、聲名遠播的華為手機，在之前很長的時間裡都是踽踽而行，默默無聞。華為手機公司的前半生過得相當苦逼，2008年母公司甚至打算賣掉她，不巧遇上席捲全球的金融危機而“未遂”。2011年後，華為手機成功戰略轉型，得以展現她的絕世姿容。

我身在華為逾16年，前8年致力於移動系統銷售，後8年鑽研戰略、資本運作及業務發展，其中有三年時間就在手機公司樓裡工作，有幸親身見證了這偉大的發展歷程。

一朝被蛇咬，三年怕草繩

1997年，我電子碩士畢業後加入華為，陰差陽錯在坐落於西鄉農民村落裡的生產部呆了一年。現在那裡是深圳的“前海”，六七萬一平。

這幾棟樓是當時的辦公室，前面的空地是大巴停靠點，我經常站在這條狗的位置等車

1998年春節快到了，生產部發了一個文件：華為產的高檔無繩電話機，買回家孝順父母，最後三天，優惠大清倉！

一些同事馬上掏錢，興沖沖地揣回了老家：“親愛的爸爸媽媽，這是兒子公司生產的高級電話！”節後從愁眉苦臉的同事們那裡得知，孝心電話基本上用不了。

當時正是從模擬話機演進到有來電識別功能的數字話機的時代。華為話機事業部雖然在國內較早做出了數字話機，但價格競爭激烈，生產又外包，導致質量不佳。ISDN話機配合C&C08程控交換機在中國電信銷售，出現了很多問題，最大的問題是防雷，打一次雷，就壞一大批，服務人員只好坐飛機過去免費給用戶更換。

更慘的是，很多無繩話機還作為禮品送給了客戶，故障連連。1998年秋天，我去剛組建的移動行銷部賣GSM基站。客戶調侃我們：你們連無繩電話都做不好，怎麼能做好基站？搞得我們面紅耳赤無言以對。

一朝被蛇咬，三年怕草繩。任正非先生因此對終端產品退避三舍，他聽到研發手機的提議時，竟“啪”地拍在桌子上，說：華為不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！

華為完美錯過的首撥國產手機潮

上個世紀末，華為進行了一場偉大的“長征”。

起點是1998年從內蒙古伊克昭盟的GSM（全球通）實驗局通過了國家鑑定，終點是1999年10月在福建獲得第一個大規模的商用，在國內站穩了腳跟。以此為出發點，征戰全國，並遠征海外。率領這場長征的負責人是“南霸天”李祥庭，重大項目是宋聯忠，總工是侯金龍，我是所謂的“高工”。

中國移動等運營商的採購成本因此急劇降低，向普羅大眾收取的資費也大幅降低。2000年，用戶增長逾4000萬戶，達到前5年的新增總和，用戶總數更是超過8000萬戶。中國移動也悍然成為全球第一大網！

移動用戶的爆炸增長掀起了首波國產GSM手機浪潮。

1998年以前，摩托羅拉，諾基亞，愛立信三分天下。1998年秋天，我以2600元的昂貴代價了擁有了人生中第一個手機——諾基亞5100。

我的處女機：諾基亞5100

轉折的1998年終於到了，國產手機崛起，這與兩個關鍵詞密不可分，一是牌照，二是貼牌。

1998年國家出臺了《關於加快移動通信產業發展的若干意見》，手機生產必須獲得牌照許可。牌照一夜間成為競相追逐的女神，科健、波導、熊貓、夏新、迪比特、TCL、中興、南方高科等紛紛中大獎，獲得女神垂青。當年10月，第一部國產手機—科健KGH-2000問世，儘管飽受詬病，但其意義遠超過產品本身。

“Bird手機，手機中的戰鬥機! 歐耶!” 波導是瘋狂廣告戰的佼佼者，在2003年以1000萬臺的銷量超越了諾基亞和摩托羅拉，成為當年手機市場的總冠軍！波導是用法國薩基姆(Sagem)手機貼牌的。

我知道Coco，就是從波導手機廣告開始

多年後，我與波導的老闆徐立華先生暢談往昔。他說其實他也是在深圳起家的，奉化政府慧眼識英雄，投資了波導，才遷去了寧波。波導現在依然是先進製造業上市公司。

現在的華友會會長俞渭華也是在2002年從華為辭職後，投身進入了火熱的國產手機行業。

1998年後的五年是移動用戶瘋狂發展的五年。國產手機在國內市場的份額巔峰時達到50%以上。然而浪潮退去時，這些響噹噹的名字從巔峰跌落，塵歸塵、土歸土，令人唏噓。

2004年，延續五年之久的手機生產“審批制”終止，取而代之的是“核准制”。三星、LG為代表的韓流直接入市，三星anycall的性感廣告隨處可見：一個美女倒躺在沙發上，長髮及地。我也擋不住，拜倒在石榴裙下，高價買的這款性感手機現在還留著呢。

中興和TCL是當時少有的走自研路線的公司，也成了中國手機設計和ODM行業的黃埔軍校。

《中興通訊》一書中寫道：中興手機返修率一度高達10%，主要原因是生產外包，質量不好控制，因此下決心自建了SMT生產線以及專門的檢測部門來嚴控質量 。主導此事的殷一民，就是現任的中興通信董事長。那個年代主要是靠人工目檢，現在基本都是機器看了。

國產手機正大興其道之時，華為焦急地作壁上觀, 身不能至，心嚮往之。某天中午，我和無線研發老大陳朝暉一起在食堂吃飯。他是劉江峰、餘承東、彭智平等一眾人物的頂頭上司。他說他曾多次向任老闆提出做手機。任老闆也動了心，就去諾基亞考察，對方介紹有多達5000名手機研發人員！任老闆一聽頓時氣短，加上以前的陰影還梗在心頭，就擱下了。

要做好手機，還真地要有這個人力規模。現在華為終端公司在生產被大量外包出去的情況下，還有一萬好幾千人呢。

迫於小靈通的壓力，開創了華為手機

約莫是2000年，中國電信拿不到移動牌照，被迫啟動了小靈通，採用源自日本的PHS技術。對於PHS技術，任老闆認為是落後的，且不能向未來的3G演進，因此戰略放棄了。

一陣熙熙攘攘之後，中國電信發現供應商只有兩個：中興和UT斯達康。他們既做系統，也做手機，都是拿日本的方案來貼牌的。大大出乎華為的預料，儘快技術落後，但小靈通很快大熱，讓中興和UT斯達康數錢數得手軟。

劉曉棕最近在《華為的戰略選擇和華為手機的三大步》中說，日本公司當時把所有的方案遞到華為面前，問華為做不做？任老闆拍板拒絕了。2003初我參加市場大會，任老闆親口說，他知道自己犯了錯誤，只是大家給他面子不說而已，說的就是錯失PHS小靈通的事。現在大家紛紛做事後諸葛亮，說華為不做小靈通，而聚焦海外GSM拓展的戰略是高瞻遠矚。但當時大家腸子都悔青了，這個決策失誤也辜負了任正非本人對華為“工程商人”的定位。

小靈通號碼短，資費便宜，單向收費，風靡一時。但它先天有覆蓋差的缺陷，被用戶調侃：手持小靈通, 傲立風雨中, 昂首又挺胸, 就是打不通。

2007年,中國電信徹底關閉了PHS小靈通網絡，最大的受益者是日本京瓷，短短7年時間他獲得了1000億以上收入。同年中國聯通將CDMA網絡轉給了中國電信。中國聯通則專心發展GSM網絡。現在看來，在中國通信史上，PHS小靈通是本可以沒有的歷程。

“雙壟斷”一定會帶來暴利。中興和UT在小靈通上大賺特賺，2003年，中興、UT、華為的收入都在200億左右，隱隱形成三足鼎立之勢。

華為終於受夠了！

為了打擊UT和中興在小靈通上獲得的巨大利潤，華為終於開始做小靈通手機。技術上很簡單，拿京瓷的方案來貼牌就好了，要求是：不求高利潤，也不準虧本，自己養活自己，滾動發展。運營商是華為的強項，打開銷售渠道非常容易。很快，華為小靈通手機的市場佔有率就增長到了25%。 華為的參與，使小靈通手機的價格迅速下滑，老百姓很歡迎。

華為與UT的手機其實非常相似，都用的京瓷方案

自此，華為不做終端的禁錮終於解除了，2004年華為終端公司成立了。

3G手機，一入侯門深似海

華為GSM這個第二代移動通信獲得巨大成功之後，立馬開始3G（第三代系統）的研發。

最初在開發3G的時候，華為沒想自己做手機，只想專注在系統上， 但很快發現這樣行不通。正如任正非所說的，“當年我們沒想過做終端，是被逼上馬的。華為的3G系統賣不出去，是因為沒有配套手機。”

2002-2003年期間，我在移動國際行銷部擔任GSM總工。2003年2月19日華為參加了在法國戛納舉行的MWC （國際移動大會，當時叫做3GSM展），我是展臺的主策劃。

就在這次展覽中，索尼愛立信和諾基亞發佈了自己的首款3G手機: Z1010和6650。記得當時展覽中有一個詞很時髦：INTEROPERATION，就是手機和系統之間的互操作性。

餘承東參加了大會的圓桌論壇，這是他的國際首秀。我找機會問他：聽不懂別人的英文怎麼辦？他說：我才不管別人說什麼呢？我只管說自己背好的詞！

英法德主要運營商早在2000年就高價中了3G牌照，他們急切要大量 3G手機來發展業務。華為想做進歐洲運營商，為他們定製3G手機是絕好的切入點。任老闆在3G研發的李斌陪同下好好逛了逛展覽，深有體會。

華為從此開始了定製3G手機的歷程，沒想到一入侯門深似海啊。

我一向喜歡舞文弄墨, 產品國際負責人陶景文給我命了個題：讓3G走下神壇。與3G汪濤討論後，捉刀寫了一篇文章，並在文中大膽預測: 未來會有100美元的3G手機！該文在內部流傳甚廣。2003年9月16日，德國英飛凌科技公司與華為在北京宣佈，雙方將合作開發低成本的3G手機平臺。時任無線產品線總裁的徐直軍說：3G應該從神壇上走下來，走向平民、走向普通大眾，“高而不貴”！大家都對3G指日可待的大規模運用信心滿滿。

一年後，華為再次來到戛納的國際移動大會上，就秀出自己的首款3G手機了。華為借鑑了愛立信的方法，也做了一臺集裝箱3G演示車，取名“東方快車”，在歐洲巡展。這個車子的可行性報告是我根據前一年看愛立信等公司展車的記憶寫的。

東方快車

2004年以後，華為就開始大量做3G手機了。直到2011年前，華為手機基本都是以定製形式銷售給運營商，不直接賣給消費者，也很少廣告宣傳，故而鮮為人知。定製的商業模式有兩種：一是客戶承諾銷售量，手機只打客戶的LOGO，沒有華為的；二是手機上打客戶和華為雙LOGO，在這種情況下，每臺華為要給客戶宣傳補貼，就像是“Intel Inside”一樣。

然而，當年大家集體臆想的那些3G殺手鐧業務，如猛推過的可視電話業務，從來都沒有真正落地過，高價買了3G牌照的運營商們苦不堪言，紛紛不得已大幅裁員應對危機。運營商的壓力很快傳到華為這些供應商身上。

定製是個苦力活。做一款手機，淨利潤率大概只有5個點。客戶提供市場預測，很多物料需要提前三個月下單。如果市場預測不精準，物料就可能砸華為手上了。這些物料都是海鮮價（內存漲價是小概率事件），出現一批呆料就將利潤全虧光了。

當時，歐洲的手機銷售人員（現北京華友會會長）陳國龍稱自己是華為手機的“炮灰”，他沒等到華為手機的輝煌就黯然離開了。

香港SUNDAY項目可以窺見當時3G做得多苦逼。華為不僅融資給SUNDAY建網，還融資提供了大量手機，由SUNDAY免費提供給香港市民試用，主要就是打免費電話。

國內外對3G一片不切實際的預測導致愛立信與華為等一眾廠家都扎進了3G設備和手機的開發裡，最多的時候，負責3G研發的餘承東稱投入了四五十億，還沒有什麼回報。

實際上，直到2007年喬布斯推出蘋果手機引領了智能手機革命，APP模式隨後成熟，3G業務才真正變成了有利可圖的業務，移動運營商也開始大賺其錢。

華為因為前期在GSM的2G標準上佈局非常成功，就在後續向3G的升級上賺了個盆滿缽滿。

我也背了終端銷售任務

2002-2003年期間，我在移動國際擔任GSM業務總工。我在海外幹過，英語流利，經常被於向萍抓過去幫忙吹牛賣CDMA。尼日利亞運營商STARCOMMS的CTO來訪，我滔滔不絕。他突然對我大叫一聲：你賣CDMA給我，自己卻用GSM手機，Shame on you，shame on you!

04年，我再次披掛上陣，重新殺向一線，在印尼負責移動業務。居然給我下了1000萬美元的終端銷售目標，主要是賣CDMA固定臺和CDMA手機。終端公司的吳波過來支持。

固定臺的天線可以在話機上，也可以在屋頂上

華為做固定臺的歷史，最早可以追溯到為農村覆蓋的ETS450設備做配套終端。在1998年長江洪水的時候，起到了很關鍵的作用。總書記現場指導救災的時候，使用了這個固定臺電話。

手機公司最早負責人是徐直軍兼任，他帶著他的高級幕僚潘少欽一起來訪問印尼，點名要聽終端的彙報。我將所瞭解到的各種問題都彙報了，也免不了對研發有怨言。“研發的不做實，一線的都是騙子。”他拿了個小本，將我們說的問題認認真真記了下來。

他說：“你對我反映問題可以，情緒別被直接發洩給研發，他們承受壓力的能力弱。終端公司現在是用做系統的藍寶石芯片來做的，先求穩定，不求功能和低成本。”看來，華為從以前ISDN終端和無繩電話失敗中獲益匪淺。

CDMA受高通約束，完美地敗於同樣是2G的GSM標準，CＤMA網運營商都灰頭土臉的。慶幸的是，現在的全網通手機，各種標準都支持，包括CDMA，中國電信也終於鬆了一口氣。

有心種花花不開，無意插柳柳成蔭

歐洲的3G網建起來了，可是沒什麼客戶。如果閒置損失更大，能做什麼就做什麼吧。用於筆記本電腦上網的數據卡業務就這麼轟轟烈烈地起來了。

數據卡(學名是無線廣域網調制解調器)最早是由比利時的Option做的。2006年，沃達豐一位高管來訪問華為，問了聲有沒有3G數據卡。華為打聽了一下市場售價竟高達1000歐元，頓時興奮起來，當時華為測算成本估計不超過50歐元。

那時市面上的數據卡要安裝驅動程序，還只能從光盤安裝，很不方便，華為解決了這個問題。華為數據卡插入電腦USB接口後，電腦會自動識別其為一個U盤，並自動運行其中存儲的驅動程序。華為數據卡業務是在時任終端公司總裁郭平的手上成就的，是他最輝煌的戰績之一。戲劇性的是，華為的這個小小改進，竟將數據卡這個歐美廠商眼中的“雞肋”業務變成一個巨大的市場機會，對深陷3G的歐洲運營商簡直是雪中送炭。

很快，中興等中國公司也積極跟進，2009年華為數據卡全球出貨量高達3500萬，中興通信出貨量也逾2000萬部。根據慣例，中國人參與競爭後，價格就慘烈了。於是數據卡的利潤率一年下降了90%以上。

比利時Option出離憤怒了，立即向歐盟提出要對中國生產的數據卡進行“反傾銷”懲戒。於是，2010年6月30日歐盟發起反傾銷調查，涉及中國企業出口額約41億美元。Option認為，華為和中興接受了大量非正常貸款，以及大量政府補貼，使中國企業能以最低20歐元(約合27美元)的單價出售數據卡。

終端公司總裁郭平以前打過華為與思科的官司。現在新官司來了，郭平又挺身而上。

郭平快刀斬亂麻，直接擺平。根據公開披露的所謂“戰略合作協議”，華為同意購買Option的連接管理器軟件授權，第一年的授權費為2700萬歐元，並以800萬歐元收購Option下屬半導體公司M4S。兩筆交易中共支付Option 3500萬歐元。

購買的這個軟件授權對華為並沒有什麼實際意義，只是用一個冠冕堂皇的理由去送錢。《新世紀》當時報導，華為的說法是“目前要確認會在哪一個華為產品中使用(Option的)這一軟件還太早。”

Option拿了錢就撤訴了，“反傾銷”事件就草草結束了。當時有人提出，中興也是受益者，應該一起出錢。任老闆拒絕了，他說：就讓華為為整個中國的電信業盡一份心吧！

塵埃落定後，某天郭平與我們聊起讓華為數據卡稱霸全球的那個技術時說：要是當時申請了發明專利就好了。

出售手機公司49%股權“未遂”事件

2008年10月，郭平身兼手機公司董事長和華為企業發展部總裁，他說：“投資是可以幹一輩子的。”我就加盟了他領導的企發部。辦公區就在手機公司的最裡面。每天我得穿過手機公司長長的辦公區，才到辦公位。

華為想複製出售華電和華三的成功經驗，對外再出賣手機公司49%的股份，企發部找了全球非常多的大牌基金來談，如TPG、銀湖(Silver Lake )、紅杉等。最有故事的一家，就是與華為很有淵源的貝恩資本。

然而，人算不如天算，2008年9月14日，雷曼突然破產，象多米諾骨牌效應一樣引發了巨大的金融危機。西方基金的出價一下子低了很多，還加了一堆條件。任老闆直接拉倒不幹了。

大家慨嘆：如果進度再早一個月，這個事情就成了。

塞翁失馬，焉知非福。現在看來，卻成了好事。

2011年開啟了餘承東時代

郭平之後，華為手機又歷經了陶景文、陳朝暉、萬飆等幾位CEO，構築了完整的市場體系，開啟了智能手機時代。囿於任老闆的“為航空母艦保駕護航”戰略，華為手機還侷限於運營商的3G定製市場，普通老百姓也不怎麼知道還有華為手機這回事。

2011年，餘承東卸任歐洲總裁職位，接任手機公司CEO。由此，開創了一個嶄新的時代。

他剛做老大的時候，有次開會涉及資本運作，讓企發部去個人，我就去了。老餘顯然還沒有從大賣系統設備的火熱狀態中調整過來，先發表了一通在歐洲如何如何成功賣single RAN的宏論，然後翻歷史居然翻到了當年如何手把手調教武漢凡谷做合分路器，一不小心讓老闆夫妻成了湖北首富。他興高采烈，唾沫四濺，樂得我們前仰後合。等到興頭過去，才開始討論正事。至於正事是什麼，我卻徹底地忘了。

2011年是非常關鍵一年。任正非專門帶著徐直軍、郭平等一幫高管，跑去與華為終端業務的人開了個座談會，確定了不再FOLLOW運營商做定製手機，而是堅定地走開放市場，建立自己的品牌的的戰略決定。這是華為終端的遵義會議。我們當時看到了這個文件，也都頗為華為捏把汗，因為改變實在是有點大。之前愛立信同時將2B的系統和2C的終端都做好的努力失敗了，有前車之鑑。

當時是微博正火的時候，餘承東用這個舞臺，開始了他的暴力營銷，直接與蘋果三星做技術指標的對比。這對提高華為的知名度有好處，但也帶來一些非議，2011年底，老餘被老闆禁言了一段時間。

餘承東

華為確實交了不少學費，比如叫好不叫座的P1，又比如“疏油層”、“內存”和“鬧鐘”。餘承東也一度有下課的危機，但任老闆堅強地挺了他。

久攻之下，必有破門。在我看來，華為手機的關鍵兩跳，都是在2014年創造的，這是不平凡的一年。

第一跳是複製小米成功，建立了電商平臺和互聯網品牌。2011-2013年，小米爆紅。華為全面學習借鑑互聯網運營經驗，於2013年底推出榮耀品牌貼身近戰小米，坊間形容為“像素級模仿”。榮耀抓住了互聯網營銷這個寶貴的窗口期，騰訊和迅雷等合作為華為引流，真正做到了爆款和放量銷售。劉江峰帶領榮耀用一年時間走完了小米三年的路。華為的電商平臺VMALL也成功構建，乃至於任老闆有次開玩笑要在該平臺上順便賣賣安第斯山牛肉。

小米和榮耀成為互聯網品牌雙強之後，其他互聯網品牌基本上都沒有怎麼做大。抓住了這樣一個寶貴時機，就好像抓住了股市從2000點暴漲到5000點的時機。

第二跳是MATE7在國內的熱銷，有了第一個真正意義上的國產高端手機。

餘承東喜歡上身穿西裝，但是腳上穿布鞋。華為Mate7的設計就體現了他的大雜燴觀念，MATE7將蘋果和三星推動的時髦想法全塞一起，包括大屏，金屬機身，按壓指紋，雙卡等。當時並沒有做太大的期望，計劃做得很保守，據說只有30萬支，所以後來“一機難求”，倒不是華為有意來製造飢渴營銷。

三星NOTE4的發佈會是2014年9月3日，就在第二天華為MATE 7在德國柏林發佈，明擺著就是為了對K三星。蘋果6的發佈會則是幾天後的9月10日。這個九月，真是熱鬧非凡！

三星的NOTE開創了大屏時代。我是小個子但也喜歡大屏，因此有過一臺NOTE3。但NOTE4卻傻乎乎地居然還使用塑料機身（儘管有個金屬框）和滑動指紋識別，而不是按壓。因此，華為MATE7搶佔了一部分以前NOTE系列的商務人群。

作者曾用過的部分手機

蘋果在9月1日悲催地爆出了一個豔照門事件，大量好萊塢女星的照片洩露出來,加上蘋果未堅持在國內設置APP STORE服務器，網絡安全上大受質疑，誰也不知道自己的信息被傳到哪裡去了。而當時中國成立了中央網絡安全和信息化領導小組，有了“沒有網絡安全就沒有國家安全”的提法。綜合以上因素，很多政界和國企人士轉而使用國產機型。得到消息，蘋果已經和中國電信合作，在貴州設服務器了。

2014年，我從華為主動離職，投身於炙熱的創業創新中，一個項目是研發如何在SMT生產線中通過一線多點的機器視覺檢測（AOI）來有效提高手機的品質和生產效率。

從此，我就是從一個所謂“商務人士”的消費者的角度來客觀看待華為手機了。我先後買過D1、P1、P9、P10等華為手機，也有過三星的NOTE 3、果4、果6PLUS等。

有次在塘朗山爬山時候，遇到了獨行且若有所思的餘承東，相互熱情地打了個招呼，“從此蕭郎是路人”。我還記得2008年在德國杜塞爾多夫一起吃燒烤，他熱情地邀請我加盟歐洲......

餘承東出身於安徽的農村，沒有什麼背景，一步一步地走過來，按他自己的說法是：永遠爭第一。世人稱他為“餘大嘴”，那些年，他吹過的牛皮，居然都兌現了。年初，在美國CES展上，他激情而率真的演說，感動了很多人。

這些天他發了條頗有人情味的微博：“服務消費者還未拼盡全身力氣，豈敢先溜”。

2017年，華為手機終於獲得了很大的盈利。手機本身的盈利只是一部分，更大的盈利其實來自於應用市場。

應用市場的開山鼻祖是蘋果。比如你從華為手機附帶的APP應用市場下載了一個手機遊戲，依據行規，遊戲充的值有約1/3是由華為的下載平臺拿走了，原創方和發行方各拿1/3左右。

前段時間，華為和騰訊關於用戶數據撕逼，也是因為商業利益。

順便講一個小故事。華為是巨大的機器，人人都是螺絲釘，因此對創立過小公司的人，是不願招的。

終端芯片

值得一提的是，華為不僅獲得了手機的成功，也獲得了手機芯片的成功。一舉兩得，一石二鳥，一箭雙鵰。

06年，聯發科的GSM 一攬子解決芯片方案推出後，山寨機產業迅速崛起。三個人就可以做一個手機，深圳的“寨都”稱呼因此得名。這直接導致GSM戰勝了CDMA。

華為的海思芯片公司看得眼熱，出了一款叫Hi3611（K3V1）的基於GSM的低端智能手機一攬子解決方案，並找了山寨廠來做手整機。坂田基地門口，我就見到有人在賣這個手機。

據說胡厚崑不高興，認為服務山寨機混淆了華為的定位。加之產品本身也不成熟，這個方案就迅速灰飛煙滅。我甚至都沒有來得及買到一個這樣的手機作為紀念。

企業發展部有位同學，是從海思調到企發部的，一向特立獨行。他寫了個材料，談他對消費電子芯片的想法，意思是花錢太多但收益有限。郭平覺得這也是一種兼聽則明的聲音，就到公司EMT會議上研討了一回，結果捅了馬蜂窩。

最終的解決方案是：將手機芯片從海思芯片公司轉移到手機公司來做，手機公司內部還給海思的前期投入核算了幾千萬美元的費用。

郭平挖來了王勁來做負責人。他是個是個拼命三郎，之前主持研發的BTS30基站，一度是華為有史以來銷售收入最大的單一產品。

華為的手機芯片戰略因此發生了巨大的變化。顯然，如果自己的手機不用，麒麟芯片是發展不起來的。海思的K3V1之所以失敗，就是壓根沒有考慮到手機公司的需求。華為畢竟不是聯發科。

手機公司做出來的第一款芯片並不是用於手機的麒麟，而是用於數據卡的基帶處理芯片。當時，手機公司最賺錢的產品是數據卡，但高通獨家供應的基帶芯片出現了緊缺的問題。

巴龍(Balong)芯片

麒麟970芯片

王勁主持研發成功了用於數據卡的巴龍(Balong)，後續也研發了用於手機的麒麟(Kirin)芯片。現在看來，在手機公司孵化出芯片，是非常有價值的決策。芯片做起來之後，又從手機公司切回了海思，併成了華為甚至中國最牛X的消費電子芯片。

其實，無論是基站、芯片還是手機，核心的開發都是在華為的上海研究所進行的，是新一代上海灘傳奇的全新演繹。

天妒英才！2014年7月，王勁從美國回來，時差還沒有來得及倒就連軸開會。晚上感到不適，回家後就倒下了。

打這些字的時候，我想起了《速度與激情》中的一句歌詞：We've come a long way from where we began，I'll tell you all about it when I see you again。

結語

“中華酷聯”（中興、華為、酷派、聯想）的說法是曾任華為新聞發言人的北大湖南才子傅軍率先提出的。當時，四家公司棋逢對手，惺惺相惜。

但為什麼華為和中酷聯三家之間，如今卻有了巨大的差異？關鍵原因是：華為在全球的GSM移動市場艱難佈局成功，並在迅速發展的3G/4G系統中獲得了豐厚的利潤和眾多的基礎專利。任老闆組織的華為2017戰略會議的總結文章寫道：如果華為不能在無線上熬過去，我們.....就不會有什麼“神終端”。

為了構建獨立品牌，華為付出了巨大的試錯成本，同一篇文章中也寫到：回想華為手機發展的過程，犯了不少錯誤，走了不少彎路，IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，估計快沒有人記得了；原來預想中主打是D、P系列，Mate只是嘗試性的細分市場產品，結果Mate 7大獲成功後，Mate持續成為華為產品明星，D系列不見蹤影了。回過頭看這幾年消費者BG的戰略規劃，估計至少每年的規劃有四分之一是不到一年就基本失效了，兩年下來，可能一半就失效了。

2014年國內運營商渠道大幅降低補貼，對華為的衝擊有限，對中酷聯三家卻影響比較大。

餘承東很努力，也夠幸運，在他手上，移動基站挺進了歐洲，也賣紅了華為手機。

不過也要看到，如果沒有華為GSM在中國和亞非拉地區的廣泛佈局成功，single RAN就沒有機會大規模進入歐洲。同樣，如果沒有前面這些年定製手機的艱難努力，也無法想象今天華為的高端手機有如此耀眼的成功。

“一將功成萬骨枯”，很多人都為華為今天的成功做了鋪墊，歷史不應該忘記這些人。

（本文僅代表作者個人觀點）

參考資料：劉平《華為往事》、張利華《華為研發》、冀勇慶《華為終端的來龍去脈》、上觀新聞《華為離職江湖》、瞭望東方週刊《國產手機的第一個十年：成也貼牌敗也貼牌》、潘少欽《成功的戰略：方向要大致正確，組織必須充滿活力》、米周和尹生 著《中興通訊——全面分散企業風險的中庸之道》、AI財經社《死於公元2011年》。

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