在我们工作中，经常会碰到一些综合性问题，这类问题比较复杂，各种细节纠缠在一起，想想就头疼，且让人有一种无从入手的感觉。
举个例子：某手机厂家年末盘库的时候，发现不良品仓库躺着两万台不良品，老板暴怒，把售后负责人叫过来严厉批评了一顿，公司一年挣的钱都在不良品仓库呢，要求必须尽快解决！售后负责人第二天辞职了，辞职道出缘由：本来人手不够，这几个月来一直苦于应付，天天加班，结果还被严厉的批评，再说就那么几个人处于三个月也弄不完，而且新的不良品还源源不断的在产生。
做过手机厂家售后负责人的朋友一定明白，这不是一个简单的问题。我们可以把这个综合性问题看成一个大香肠，是任何人一口无法吃掉的大香肠。
二蛋知道：谁也没有办法一口吃完这些香肠
妈妈们最明白怎么处理此类问题，她们根据家庭成员的情况，把香肠切成小片，厚度适宜，放在盘子里，每个成员都可以快乐的享受香肠的美味。如果有小宝宝，可以切的更小一些，切成细的颗粒。这个简单朴实的方法，其实是我们解决复杂问题最好的方法。
二蛋知道：这样才能吃到香肠
如上面那个不良品案例，我们可以切成三段：
第一段：如何产生的：
从不良品库存来源分类：演示机、售后机、物流损耗、特殊审批机器。演示机和售后机来自销售，物流损坏来自物流和库房管理，特殊审批来自客情处理，这些不良品的数量是否合理：
1. 如果演示机和售后机数量明显超过行业正常的比例，要么是研发、生产导致的质量问题，要么是营销管理导致的不良退货等问题，和售后没有半毛钱关系。
2. 物流损如果较多，是不是由物流部门和物流公司交涉，提高物流质量；
3. 特批客情导致的不良很多是报废的，是不是公司能制定更加严谨的审批制度。
从产生根源进行切割，把各个源头找到，制定对应的措施，从源头上减少问题。怪罪到解决部门，其实是愚蠢的。
二蛋知道：解决源头问题，剩下来的才会越来越容易
第二段：如何累积的：
从导致累积的原因进行切割：是否规则遵守、处理人力资源是否匹配、内部执行力和方法是否到位。
1. 权限与规则：有没有制度或者措施，有没有监控节点来及时发现问题，跟进问题和复盘问题
2. 执行力：分内部执行力和外部执行力，作为主管部门的内部是否存在执行问题，被要求的部门是否执行相关规则，后一点往往是问题的关键。
3. 人力资源：目前的人力资源和事务是否匹配，这里有个小误区，并不是人越多越好，而是要设定合适的岗位和匹配的人员，配上对应的权责。
这个环节是管控环节，也就是我们经常说的管理性问题，管理性问题一般很难达到完美阶段，但至少要正向发展，如果负向发展，就要用强硬措施来阻止！
二蛋知道：要区分并管理
第三段：如何去解决：
第一段解决的是根源，第二段解决是防止问题继续产生并扩大，这远比解决现有问题更重要，否则会疲于应付，损失越来越大，最终崩盘！我们一定要记住：有些苦劳的价值很低，甚至是负价值！解决当前的包袱，之后将轻松前行：
1. 解决策略：省钱为主？快速处理为主？又快又好那是激励词汇，一般来说，公司高层一定会有指导性意见，上述案例中，一般策略都是尽快处理，因为手机跌价损失很高。
2. 解决方法：平衡最终利益是选择处理办法的核心。不良机器到底是返厂再生还是二手批售，取决于返厂再生的周期导致的跌价损失，与直接二手批售的跌价损失进行对比；物流损最好是用物流费用抵扣损坏机器，让物流公司把损坏机器购买，不用急于处理；部分旧机型没有处理价值可以拆件给维修站使用或直接报损。
3. 解决执行：按策略和方法，找对对应归口部门执行！一定要让导致额外问题的部门或成员，加入处理队伍，打下手、做苦力！自己导致的问题一定要自己体会一下处理的艰辛和相关损益。部分高管不清楚大笔一挥，通过自己审批导致的损失有多大，多下来看看、做做就有了深刻的印象。
二蛋知道：吃香肠才是最重要的
在切香肠的方法论中，还要注意以下三点：第一、切香肠，要看到香肠的全貌；第二、怎么切，要看能吃多大，切太大吃不下，切太小效率低；第三、切了之后就要吃下去，不吃切什么香肠？
很多管理之道，源于生活，我们在面临复杂的综合性事务时，是不是像妈妈们学习，心定气闲，熟练的切香肠，准备丰盛的晚餐。。。。
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