1
我初入職場的時候，曾被指派去做過會議記錄的工作。那時候懵懵懂懂，一竅不通，只好照葫蘆畫瓢，按照前一個記錄人的方式記。
要命的是，我的這位前輩文字功夫極佳，人家開會時談論的東西，無論戰略大事，還是雞毛蒜皮的瑣事，他都能模仿發言人的口氣，一字不落記下來。
我一看就暈了，但又不能不學，結果，我記的會議記錄，又臭又長，毫無營養，連我自己都覺得不知所云，讀的昏昏欲睡。但我的上司偏偏好這口，於是，我便也只能這樣記。
當然，這樣記的好處不是一點也沒有，至少鍛鍊了我速記的能力。
2
數年後，一次，我換了上司，一位香港人，他開完會，跟我要會議記錄。其時，我已經是部門主管了，記會議記錄這類事，自然是小兒科了，於是，不到20分鐘，我邊洋洋灑灑，敲了一大篇給他。
不料，他接過我打印的會議記錄之後，只是掃了一眼，就說：這是什麼東西？會議記錄怎麼可以這樣記？
我們又不是搞文藝座談會，哪來這麼囉嗦的東西。我心裡那個委屈和不爽，可就別提了，但又不好意思反駁，只好閉口裝啞巴，心說，我看你怎麼記，有本事記出個花來。
他倒也不含糊，把我打印的會議記錄翻過來，用筆畫了幾筆，我一看，就幾個框，而後他在裡面填了幾行字，而後交給我，說：
“這才叫會議記錄，我只要這樣的，你回去照這個樣子重新打印一份，把空的地方用你會議記錄裡的內容補進去，分發下去。”
他寫繁體字，從我的方向看過去，字是倒的，所以我一時也沒有看懂他到底寫了些什麼東西，但出於禮貌，我只好接過來，說：“好，我這就打印出來。”
我回到自己的座位上，一看，差點暈倒，他寫的也太簡單了，總共就三行，如下：
他只是填寫了問題點那欄，其餘的都空著。我的第一反應，覺得，這不是扯淡嘛，兩個小時的會議就這麼兩行概括掉，能做得到嗎？
等我從洋洋灑灑上千字的會議記錄裡尋找內容，按照他留下的空白格子往裡面填空的時候，才發現，我們所談的內容，真的沒有超過他劃的三行五列，十個格子的內容。
我扒拉完了會議記錄中所有的內容，只填出來了他留下的八個格子中的四個，還空著四個，上一欄空著措施和完成日期，下一欄空著原因和負責人。
好傢伙，敢情我們以前的會議和會議記錄都是真扯淡，廢話連篇啊，真正需要的幾個要素，大多其實並沒談到。
3
這個會議記錄的整理對我的震撼是不言而喻的。我只好重新找參加會議的各人，一對一核實，把剩下的四個格子總算是填上了。
我的會議記錄的做法，從此便換了風格，改成直接用這樣一個通用的表格，開會時直接往裡面填。
那時候，我剛做主管，還不怎麼會主持會議，打有了這個表格之後，我一下子就抓住開這種解決問題會議的精髓了。
每次，我在開會前只要把問題點提煉清楚，在會上，一般都能緊問題，一路追下去，而且，從不跑題。
每次，我都是談完問題點，就接著談產生的原因分析，接著就談解決的措施，後面自然就得有責任人，而且還要有完成的日期。
誰一跑題，我立馬就能把他拉回來，因為我不拉回來，我的空就填不完。
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後來，會開的多了，學習的知識也漸漸多了之後，我才慢慢對上號，這個表格其實用的就是典型的5W1H法。
何為5W1H法？簡而言之，就是以五個W和1個H起頭英文單詞的縮寫，中文也叫六何法，具體內容包括：
1、對象 （What）——何事
什麼事情？為什麼要做？能不能做？我到底應該做什麼？例如:如果這個產品不掙錢，換個利潤高點的好不好？
2、場所（Where）——何地
什麼地點做，在哪裡做？為什麼偏偏要在這個地方做？換個地方行不行？到底應該在什麼地方幹？這是選擇工作場所應該考慮的。
3、時間和程序 （When）——何時
什麼時候做？為什麼要在這個時候做？能不能在其他時候幹？把後順序調整行步行？到底應該在什麼時間做？
4、人員 （Who）——何人
這個事情是誰在幹？誰負責任？為什麼要讓他幹？如果他既不負責任，脾氣又很大，是不是可以換個人？
5、為什麼（Why）——何因
為什麼要這樣做？能不能變動？為什麼要做成這個顏色？這個樣子？為什麼要做成這個形狀？為什麼採用機器代替人力？為什麼非做不可？
6、方式 （How）——如何
用什麼手段做，也就是所謂的工作方法和工藝方法的選擇的問題。
例如，我們是怎樣做的？為什麼用這種方法來做？有沒有別的方法可以替代？到底應該怎麼做菜算合適？有時候方法一改，全局就會改變。
我的上司給我的那個表格裡，其實已經簡明扼要地將這些要素全部貫徹進去了。雖然他省略掉了何地（where），但因為我們在公司裡，大多工作都是就地展開的，其實也不需要特別來強調這點，所以這個因素不寫也可以知道。
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當我意識到這些，並充分體會到這個會議記錄的好處和價值之後，我就開始在會議中大量運用這個表格。
這個表格看起來簡單，但用起來卻一點也不簡單，它所帶來的其它價值也同樣巨大。
除了我剛才所說的，它能提高效率會議，讓你不跑題，還可以訓練我們提煉問題、描述原因、表達想法和思路的能力。
有時候，某個人就原因分析，或者解決措施，囉裡巴嗦說了一大堆，你不可能就全部照搬到表格裡面去，你需要反覆跟他交流和討論，進行提煉和概括，直到能用這張表格清晰表達清楚為止。
這樣不僅能很好地訓練自己，某種意義上其實也能很好地訓練你的同事，乃至你的上司。
因為當這張表格你畫在白板上，要求大家在會議上一定要填清楚的時候，就等於是一個磁場，把每個人都吸在那裡了，表達不清楚，誰也離不開，格子填不明白，誰也走不了。
久而久之，其實參加會議的所有人們的問題意識、表達能力、解決問題的能力，都跟著一起提高了。
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這個表格用了幾年之後，根據實際遇到的問題，以及自己認識的提高，我對這個表格進行了優化，如下：
實際上，這是細化問題要素的一種思考模式。在這個表格中，增加的幾個格子，是為了完善問題的解決步驟。
如增加預防措施，其實是為了防止對問題糾正行動變成頭痛醫頭腳痛醫腳的短視行為；而增加追蹤人和關閉時間等欄，則是為了方便後續跟進。這其實是需要對前一個表格運用並理解到一定程度，才能更好應用的。用類似的思路，這個表格可以更豐富。
例如，糾正措施中可以包括臨時措施和長久措施，在關閉時，需要確定有效還是無效，無效，當然得從頭來來一次，有效，則要繼續確認，是否需要橫向展開，向類似的現象和問題的解決中推廣，乃至固化到文件中去……其實這些，都是對5W1H舉一反三的循環和層層深入的挖掘。
但就表格而言，很難完美，也很難在一個表格中盡含所有要素，太複雜，太龐大時，就回變成新的桎梏，難以學習和掌握。我們學習一樣東西，最主要的不是形式，而是理解要素的精髓所在，如果只是停留在表格和形式上反覆強調，則又會變成新的形式主義。
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後來，這個5W1H被大家完善成了6W2H，W中新增加的是which，目的是為了讓解決問題的人思考，達成目標的方法只要一種，還是多種？
當有多種方法時，各方法之間有什麼不同，你認為哪種方法最好，理由是什麼？
H沒有再增加，而是進行了細化和拆分，將一個how，變成了how to do和how much。
how to do指的是執行計劃的具體方法是什麼？how much則讓你思考的是執行計劃需要的預算是多少？由哪些部門去負擔？
日本的管理學家大前研一，更是將這個6W2H發展成了6W2H+2。
何為+2？1是指在思考執行計劃時，要對有利和不利之處進行預測。2則指的是，要建立一個基準，以便你在執行的過程中，進行參考和修正，不要出現大幅度的偏離。
例如，未收到預計效果時，應該在哪個階段進行改或者中止？應於哪個階段報告計劃的進展進度等。
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我們常常說，思考和解決問題要有邏輯。未經過訓練的時候，真的很難，但經過訓練後，真要做到，其實也不難，只要你在思考和解決問題的時候，嚴格遵守這個5W1H，就基本符合巴巴拉·明託在《金字塔原理》所強調的無遺漏、無重複的原則了。
當然寫結構嚴謹的文章比這個難度要大很多，還需要更進一步的訓練，但就思考問題所需要的要素而言，掌握了這六點，再加上一些適當的、有針對性的訓練，寫一些實用性的，不大講究文采，只是將問題說明白的文章，應該沒有大的問題。
如果你也能很好的理解和應用這個簡單的表格，或者類似的表格，並因此而展開，最終深入理解了5W的產生源頭，通過應用和實踐，能信手拈來應用6W2H+2的話，那麼恭喜你，解決問題或者執行項目黃金思考模式，已經真正在你腦海裡成型並紮根了。
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