吳海與他的創業故事

這周我們主題講了攜程這家公司。今天我們講一個和攜程有著密切關係的人，以及他自己的公司的故事。這就是我們上篇提到的吳海，以及他創立的桔子酒店。

在這個最真實的商業案例裡，你可以看到一個企業從出生到結局，到底要經歷多少轉折與坎坷，以及一個創業者是如何在市場大潮中，想要堅持自我卻不可得的。

我們先從故事的結局講起。

2017年2月25日，華住酒店集團和美國凱雷投資集團等投資人簽署了股權收購協議，以36.5億元人民幣的價格全資收購了桔子水晶酒店集團100%的股權。華住酒店的創始人和董事長正是攜程和如家的創始人季琦，而桔子水晶酒店集團的創始人和CEO，則是我們今天這篇專欄的主人公，攜程早期的高級副總裁吳海。

兩天之後，吳海寫了一篇充滿感情的文章，一遍真誠地感激了這麼多年來投資人對自己的支持，同時也說，自己在桔子酒店的發展歷史中的角色是一個代孕媽媽，孩子真正的主人還是資本。

他說：“我們花了幾乎全部的生命，全部的青春去養育一個孩子。但是當最後一個戰略投資人華住酒店集團，從投資人手上接過桔子之後，我才知道他們可能才是孩子的母親。孩子帶了這麼多年，我們形成了錯覺，覺得這孩子是我們的，其實我只是一個代孕媽媽。”

起源

先介紹一個桔子酒店成立的背景。2006年，離開攜程接近五年之後，吳海意識到了連鎖酒店業的巨大市場份額，萌生了再次創業的想法，這次的項目就是桔子酒店。

當時，像如家、漢庭和7天這樣的經濟型連鎖快捷酒店市場已經相對成熟，所以吳海另闢蹊徑，決定從中高端定位切入。酒店是傳統行業，競爭一直很激烈，所以吳海一直希望能夠做得與眾不同，給用戶帶來全新的感受。他考察了無數家五星級酒店，最後決定用好的設計作為核心競爭力來打動用戶。

於是從句子酒店創立的一開始，設計感就被擺在最優先級的位置上。比如，早期的桔子酒店很多店面都是舊樓改造而成的，每家都有自己的特色，層高充裕的地方就做LOFT。南方有的院子的樓也帶個迷你高爾夫球場。

房間內的設計也很注重時尚感和科技感，比如有的桔子酒店的燈，白天在黑色烤漆玻璃上可以看到各種花紋，晚上亮起來的時候會變成不同的暗花。這些有趣的細節堆積起來，讓桔子酒店慢慢有了自己忠誠的粉絲。某種程度上來說，它最先引領了經濟酒店行業的“消費升級”。

隱憂

在注重設計和“消費升級”的過程中，桔子酒店業埋下的三個隱憂。

首先，產品的任何特色，發過來都是一種代價。對設計感的強調讓桔子酒店房間的裝修成本一直居高不下。行業裡，大部分中檔酒店品牌每間裝修的基準線是10萬元左右，像控制能力比較強的全季，一間房的裝修可以做到9萬元。但高端桔子酒店的成本高達一間房20萬元。這讓它們開店的成本比一般的經濟型酒店高得多。

第二，酒店行業由於涉及到裝修、店租、大量人員等等，本來就是個資本密集的行業。加上桔子酒店的設計成本比較高，所以吳海不得不靠引入外部資金本來進行擴張。2006年在桔子酒店成立初期，吳海獲得了3000萬美金的投資；2009年又融資2000萬美金。在這個過程中，吳海以及核心團隊和人控制權一直就被稀釋。

2012年7月，吳海與美國凱雷集團簽訂了投資協議。凱雷在這次投資中，獲得了桔子49%的控股權，成為了最大股東。這也為桔子酒店後來不可避免的出售埋下了伏筆。

最後，由於吳海對自己的產品品質要求很高，桔子酒店在成立很長一段時間內都只做直營店，酒店總經理都是由總部派遣的。

上面所有這些因素，造成的最重要的一個結果就是：直接限制了桔子的擴張速度。與此同時，像如家、漢庭、7天這樣的經濟型酒店，靠著加盟和特許經營的模式，正在全國範圍內攻城略地，桔子比起它們的速度則大大落後。

說一組數字你就能理解這種差距：在2012年上半年的時候，如家、7天和漢庭的開店數量已經達到了1500家、1000家和700家的規模，而吳海在7月份與凱雷簽署投資協議的時候，桔子旗下只有25家酒店。

這種速度上的差距帶來的直接後果是，那些位於一二線城市的黃金地段，適合做中檔酒店的物業和大樓，提前被迅速擴張的經濟型酒店佔領了。如果你還記得昨天我們專欄裡提到的稀缺資源的概念，桔子其實正是錯過了鎖定稀缺資源的最佳時機。然後反觀那些經濟型酒店集團，在佔領了市場資源之後，他們就能比較自如地選擇旗下眾多物業裡比較優質的，進行酒店的品牌升級。

所以，某種程度上，桔子酒店是中國中檔酒店的先驅者，但當那些大型老牌的經濟型酒店集團，開始意識到中國消費升級的市場趨勢之後，以它們在持有物業和管理連鎖酒店經驗方面的優勢，反而逐漸完成了彎道超越，孵化出了像全季、和頤、麗楓、亞朵等等一大批優秀的中檔酒店品牌。

直到凱雷集團入主，桔子集團才開啟了快速擴張的模式。剛才我們提到，2012年兩家簽約的時候，桔子只有25家酒店，而在凱雷集團入主之後，被華住集團收購之前，桔子已經有了超過200家酒店。然而在擴張的過程中他們發現自己“人生地不熟”的劣勢，對當地好的物業情況並不瞭解，最後還是要以特許經營的合作方式，轉而依賴有獨特本地資源的合作伙伴。

於是，在桔子酒店不再堅持直營，也努力控制成本之後，雖然有了數量上的爆發。但到這時候，桔子酒店的真正老闆，也不再是吳海了。可以說，此時，吳海最初的那些堅持，已經逐漸變樣了。

退出

資本既然投資你，就有要你退出的一天。2016年年末，凱雷中國的大老闆楊向東和吳海商量著想要退出桔子酒店的事情。不過和你想象的可能不一樣，這並不一次貪婪的資本想要賺快錢，不顧創始人感受非要賣掉公司的故事。連吳海也說，他當時知道，只要自己表達堅定的反對意見，凱雷是不會逼他一定要賣掉公司的。

噹噹時的情況是，凱雷的基金存續期還有三年。也就是說，凱雷自己募集來的錢，也很快就要到期，要返還回報給自己的投資人了。而這時候想要在國內上市，準備期就要一年，之後還要等審批，不確定性極大。某種程度上說，凱雷也有自己的苦衷。

最後，在一眾潛在的投資者裡，季琦的華住集團出價是最高的。吳海說：“我知道我的職業責任，我應該尊重投資人的意願，沒有他們，根本沒有這個孩子，我同意了，我要履行一個代孕媽媽們的責任。”2017年2月，這筆交易正式達成，華住以36.5億人民幣的價格全資收購桔子酒店，吳海也正式結束了他十年的創業旅程。

吳海其人

說到這裡，你可能大概明白：這就是一個現實世界裡發生的最真實的商業故事。一個對創業者有著熱情的創業者，做出了自己在意的產品，為了自己贏得了口碑和客戶，然後又不得不在市場大潮的左右下，逐漸放棄了自己的堅持，擁抱了資本，最終把自己的作品交上去了。

所以最後，我們必須要講講吳海這個人。雖然賣掉自己的公司比不上那些公司上市CEO風光，但在業界很多人的心目中，吳海是一個非常勇敢、十分仗義，同時又很細膩的好老闆。吳海曾經做過兩件很著名的事情，足以證明他的個性最終也決定了他創業人生的成敗。

第一件事是，在2015年的三月的時候，吳海曾經發出一封總理的公開信，題目叫做：《做企業這麼多年，我太憋屈了》。在信裡，吳海說出了他這麼多年在酒店行業裡打拼，和各地政府打交道時遭遇各種潛規則。因為建設酒店是個大工程，需要各個部門的審批：當地建委、消防、公安、衛生、工商、環評.......這其中的低效率與腐敗可想而知。而且每次到端午、中秋這種節日，吳海的團隊還必須給一些相關部門辦事人員送禮打點，受盡了委屈。

當然，受過委屈的不只吳海一個，但敢給總理寫信的，可能只有他這樣勇敢和直接的。結果，這封信真的被國家看到，吳海，連同信裡提到的一系列部門也被國務院辦公廳召集到中南海開會，他還坐在最中間。這次舉動，為酒店行業和各個行業的行政改革做出了很大的貢獻。

第二件事，就是吳海和凱雷集團的對賭協議。當時雙方談判已經到了尾聲，但由於趕上酒店行業在資本市場遇冷，雙方在估值上面有不小的分歧。吳海堅持不想降低估值。因為企業估值一旦降低，之前投資人與自己團隊的兄弟骨幹手裡的股份價值都要下降。

於是，一向仗義的吳海做了一個決定：他拿出自己全部的期權交給凱雷抵押。如果企業做的不好，吳海會將自己的期權全部轉給凱雷，而如果企業做的很好，吳海則拿回他的期權。為了支持過自己的投資人和兄弟的利益，吳海這樣的選擇可見他的仗義。

這就是吳海，一個真實得不能再真實的企業家，他有自己的堅持，也有自己的弱點。創業三次，吳海最終的結果都是把公司賣掉，他可能不是中國最偉大的創業者，但卻是值得我們每一個人學習的對象。