最近小李因為工作突出晉升為團隊負責人，一天前還是同級的同事，現在需要向小李彙報工作。他們中的關係立即變得微妙起來，雖然小李一再努力，他的人際關係仍然回不到從前，他開始懷疑自己做的一切是否值得？
王經理是一個部門經理，他說下屬向他抗議希望能在工作中得到更高的自由度，但是王經理卻私下裡和我說，下屬們不成熟，自負、反應過度。下屬們擔心王經理竊取工作成果去邀功，搶了他們的榮譽，王經理則認為只有他自己才能把事做好，如果他不插手，最後還得自己重做一遍。
案例中的下級和上級誰過得都不舒服，這背離了企業的本願，那麼又是哪裡出問題了呢？我們從上級這裡找找解決之道，《終身學習》一書為管理者如何提升領導力給出了詮釋。
《終身學習》
本書作者託德•亨利（Todd Henry）創新型產業的大師級作家，即時創意公司的創始人兼CEO，致力於幫助個人和組織激發創新能力。曾出版《即時創意》《努力就是為了不苟且地活著》等書，還運營著商業播客“即時創意”，指導創新型團隊領導者創造佳績，也為許多企業提供關於創新、領導力、工作激情的演講和諮詢。
《終身學習》（領導力篇）告訴我們在領導力修煉過程中，作為管理者，是從技能或者業務團隊中成長起來，從個人到團隊，在面臨管理職位挑戰時，需要轉變思維方式和工作方法，轉變成功與否取決於個體的領導力水平。
成長為一名管理者或許並不是難事，但是成為一名合格的管理者卻並不那麼容易。
事實證明，越是優秀的團隊成員越需要穩定與創新，他們就像是團隊創新的源泉，充滿了活力又不安於現狀，似乎他們要麼過度自我，要麼缺乏安全感。那麼管理者在角色轉變和領導團隊過程中，如何應對？
從完成到管理工作，從個人到團隊
作為團隊管理者，你的職責已經不是完成個人工作，而是從對個人負責轉向到對團隊負責，是管理他們的績效，因些管理是工作的重點。管理過程中，始終需要為團隊做好三件事：聚焦精力、保障運作、有效激勵。
聚焦精力是指的是合理分配團隊成員的精力，確保他們在對的時間做對的事情。需要明確團隊做什麼和不做什麼，以及什麼時間做的問題，具體涉及到制定目標計劃及實施；
保障運作指的是如何協調確保團隊所需的資源到位，配置合理。我們需要什麼資源，如何得到？怎樣去做？管理者要及時協調內外的溝通、跟進；
怎樣保證團隊成員的工作熱情？我們做這件事的意義是什麼是團隊成員工作的動力，作為團隊領導，你需要制定持續有效的激勵措施。
從完成到管理的轉變與實踐是團隊管理者職責的變化，如果團隊運作不暢，一定是以上三件事中的某一件出了問題。
從控制到影響，變“我的事”到“我們的事”
上述兩個案例中，上級或管理者無疑在管理過程中無疑使用的都是控制力，用控制防範失控或者保障權力，這會導致團隊最後得到的結果不會超出團隊管理者的個人投入。在實現從“我的事”到“我們的事”的轉換過程中，團隊管理者可依賴的只有兩點，變控制力為影響力，為所有事情結果負責但並不插手具體業務。
這是因為，控制源於私慾，離不開特定環境用眼睛去實現領導控制，是一己之私，而影響力源於愛與信任，用願景影響而且不受情境限制，這樣的成功是歸於團隊。用影響的投入會被放大，會在其他人的生命裡再現自己的價值。
從平等到不平衡，保持和團隊的距離，為團隊創造穩定環境
王總監最近幾天心情特別差，原因是團隊近期完成了一個大項目後組織了慶祝活動，卻沒有邀請他。他是在事後通過社交平臺知道了這件事，此前，他一直認為自己和團隊成員的關係很好，直到發生了這件事，他才意識到他不可能和大家打成一片，無論他內心多麼希望這樣，因為大家看他的眼光不同了。
事實上，很多管理者都會遇到這樣的問題和困惑，一旦你手握權力，人們對你的態度就會有意識和無意識地發生變化，他們會根據你對權力可能對他產生的影響，來決定和你互動的程度。要想建立有健康的邊界，有效掌控權力必須做到保持適當距離和把槍收起來。
最理想的情況是，你能在上任初期和每位團隊成員分別談話，告訴他們，當工作角色和私人關係發生衝突時，你會如何處理，藉此設立邊界。
談話時你可以這樣說，有什麼變了？有什麼沒變？我能為做什麼？每個人都想被人喜歡，領導者在人際關係中容易犯的最大錯誤就是討人喜歡，事實上，從成為團隊領導者那一刻起，追求效率和被人喜歡是不可能同時得到的。
另一方面，如果管理者的防禦心理特別強，不惜動用權力（槍）保護自己的自尊心和地位，最終周圍的人不會提出任何讓你不快的想法，他們會默默地照著你的想法執行，因為你說了算，你能夠決定他們的工作是幸福還是痛苦。因此作為管理者，不能截留重要信息，利用信息不對稱的方式弄權，要傾聽他人意見，允許他人把話說出來，說完，當聽到不同意見時，不需要立即開啟防禦模式，更不能在意見相左時，進行威脅。
做教練，挖掘團隊智慧，發揮團隊潛能
根據美國知名民調機構蓋洛普2015年發佈的有關員工敬業度的報告，美國有51%的員工“不敬業”，還有17.5%的員工“極其不敬業”。也就是說，在參與調查的人員中，只有31.5%的人“敬業”。
朋友最近向我哭訴，疫情期間自己幸運地晉升了，她很喜歡自己的工作，也喜歡在工作中創新，但是她的領導恨不能手把手的教她，每走完一步就告訴她下一步應該怎麼走，這讓她感到窒息。
當她向上級請教問題時，他總是直接給出意見就把她給打發了，從來不問她有什麼想法也從不解釋原因。朋友問我該不該申請調整崗位？但她自己心裡也知道這是不可能的，但又不知道何時是個頭。
一方面是缺乏敬業，一方面是員工的能力無處發揮，問題到底出來哪兒？
有研究表明，當人們帶著探索的意識去工作，會變得非常強大。管理者需要讓人們 覺得自己一直在工作中成長。管理者需要做教練，允許員工有跨部門交流機會幫助團隊成員說出心裡話，不但要教“做什麼”，還要教“為什麼”。
美國著名的企業吉姆柯林斯在《巨人如何倒下》一書中談到，一個偉大企業衰落的重要徵兆就是員工只瞭解什麼做法管用，卻不清楚為什麼管用。
事實上，團隊成員有著巨大的智慧，在遇到重大決策時，應該集體討論“為什麼”，例如使用群體決策的工具方法，團隊共創、六頂思考帽等等，當最終決策時，要告訴團隊成員決策和背後方法的原因，只有當團隊成員感受到他們被看見、尊重時，他們才會貢獻出獨特、充滿智慧的想法，也會為了團隊領導者和創新事業全力以赴。
正如作者在最後所言，“寫一本書要花上幾年的時間，而書中的思想實際上要花更多的時間才能形成”，這本書的亮點就在於作者是將自己多年的工作、實踐經驗、研究成果凝練成書籍，將優秀、成功的經驗推而廣之，理論與實踐案例相佐證，每個章節後還細心地提示每週、每月、每季度作為管理者應該對照檢視的例行事項清單，直接拿來參考就好了，操作性非常強。
互聯網時代，比的不是你掌握的知識多少，而是你能用的有多少，知識的替代性越來越強，但是真正能有用的卻不一定很多，幸運地是你可以讀到《終身學習》一書，這將是管理者及其團隊的福音。
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