销售团队薪酬激励机制一直是企业管理的重点，能否设计一套适合企业发展且驱动企业战略目标实现的销售团队薪酬激励机制是企业不可回避的问题。那么，如何设计销售团队薪酬激励模式呢？
首先，销售团队具有的特征是依据：
1）销售团队的绩效结果存在很大的不确定性；
2）销售团队经常不在直接“监控”下开展工作；
3）销售团队业绩与个人的努力程度、与公司业绩及行业地位之间的关系非常密切。
其次，销售团队薪酬激励模式设计需要解决的问题是核心：
1）如何将销售团队的酬激励机制与企业战略有机联系在一起？
2）如何决定销售团队的基本工资？岗位工资？（是基于能力、职位、绩效还是市场？）
3）销售团队的薪酬结构如何与其他职位保持一致？
4）如何选取、确定销售团队的绩效目标、考核指标、考核标准、数据来源及考核周期？
5）如何科学地确定销售团队的提成/奖金的相对量和绝对量？
6）采用什么方法来激励销售团队？
再次，销售团队薪酬激励策略是关键：
1）关于基本工资：要不要基本工资以及支付多少和怎样支付的决定因素是专业知识、雇佣形式以及行业内标杆企业的做法。要多少基本工资，即薪酬水平，销售团队的薪酬水平取决于市场工资率和薪酬策略，直接影响企业的生产和运营成本，决定企业在劳动力市场的竞争力；优秀销售人员具有稀缺性；为了吸引、留着和激励优秀销售人员，企业所支付的薪酬总额应当具有竞争力；这就要求企业必须进行薪酬调查，以了解市场工资率。
2）关于薪酬结构。在薪酬总额中，必须考虑基本工资、岗位工资以及提成/奖金、福利等所占的比例。在决定销售团队的基本工资占工资总额比值，应考虑员工在销售中所起的作用，作用大，比值小；企业产品的销售周期，周期长，比值大；在销售中的不可控因素，不可控因素越多、程度大，比值大；企业文化鼓励冒险，比值小。
3）关于薪酬策略：领先型、跟随型还是滞后型等薪酬策略的选择。
第四，销售团队绩效考核是手段
销售团队绩效考核指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润、费用比率、客户满意度等等。
在指标设计上要注意：尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；“宜简不宜繁、宜少不宜多”，不要超过5个，过繁过多的考核指标会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照和辅助。
第五，销售团队薪酬激励模式是重心：
严格意义上讲，雇佣关系是买卖关系；买卖关系在市场过程中是存在必然矛盾的，但决非不可调和的，而调和的关键点就是薪酬激励模式，它是保持、吸引、激励人才的原动力。
常见的销售团队薪酬激励模式有高底薪＋低提成、高底薪＋高提成、低底薪＋低提成、低底薪＋高提成、中底薪＋中提成、0底薪＋高提成等模式。
1、高底薪＋低提成模式
主要在外企或大中型企业等标杆企业中实施，以高于同行或市场的薪酬中位线，以适当或略低于同行业之间的提成比例进行激励。
该模式企业在市场占有率或企业声誉、品牌影响力较大，且产品销售或客户成交相对容易；对销售团队的业务能力、知识水平等有一定的要求，门槛相对高；容易留住能力相当且忠诚度高的销售人员。
2、高底薪＋高提成模式
主要适用于工业制造或大型精密机械设备企业，以高于同行或市场的薪酬中位线，以适当或略高于同行业之间的提成比例进行激励。
该模式企业产品销售周期长，产品销售或客户成交相对难；对销售团队的业务能力、知识水平等有一定的要求，门槛相对高；容易留住能力相当且抗压能力高的销售人员。
3、低底薪＋低提成模式
主要适用于快消品或日化企业，以略低于同行或市场的薪酬中位线，以适当或略低于同行业之间的提成比例进行激励。
该模式企业产品销售周期短，产品销售或客户成交相对容易；对销售团队的业务能力、知识水平等的要求不高，门槛相对低；适合留着专业能力相对弱，工作具有耐力和韧性的的销售人员。
4、低底薪＋高提成模式
主要使用于中小型企业，以略低于同行或市场的薪酬中位线，以适当或略低于同行业之间的提成比例进行激励。
该模式旨在有效控制人工成本和提高人效，高提成促进销售团队工作积极性；企业产品销售周期短，产品销售或客户成交竞争较大；对销售团队的业务能力、知识水平等的要求不高，门槛相对低；适合留着专业能力相对强，经验丰富，工作具有耐力和韧性的的销售人员。
5、中底薪＋中提成模式
主要适用于各类中型企业，产品业态多元化，市场竞争基本饱和，产品销售或客户成交难度各有差异；对同行或市场的薪酬中位线及提成比例均采取跟随型策略。
该模式属于中庸之道，属于比上不足比下有余的情况；适合留住专业能力中上且学历要求不高的销售团队。国内大多企业多采用的模式。
6、0底薪＋高提成模式
主要适应于保健品、保险相关行业，产品销售或客户成交难度适中，提成实行高比例模式。
该模式因提成比例相对高，多采用人海战术，为有效控制成本及筛选合适的销售团队，多采用该模式；但部分企业，对优秀销售人员也会给予一定的底薪，后转化为低底薪＋高提成模式。
需要注意的是，各模式在实施过程中并非采用单一固化的形式，实践中会融入任务分解、阶段考评、产品组合等等绩效考核模式。
1）任务分解：将任务平均相同岗位层级内，测算出岗位平均工资或提成比例；最后按实际完成业绩情况进行核算薪酬收入或提成比例等级。平均薪酬或提成比例基准率×实际业绩完成÷平均任务=岗位实际薪酬或实际提成比例。其目的就是就通过基准值（任务平均数）为基础，让优秀的人员获得更多的收入。
2）阶段考评：目标任务实行阶段内平衡，半年度或年度打通，综合核算。各考核周期内已达成的任务目标业绩提成比例按一个最低值进行核算；半年度或全年度核算一次，根据综合目标达成情况，在进行业绩提成基准值或分阶梯进行核算。可以有效规避成交后，部分行业退换货或员工为了追求业绩胡乱承诺导致售后服务问题频发问题。
3）产品组合：企业销售的产品种类相对多，且各产品之间市场占有率及提成比例存在差异；在任务目标设定时，将部分产品的销售目标达成率考核设定高权重或否决指标，以确保新产品或滞销品的市场销售额的保证。
4）增量绩效：采用基准绩效与增量绩效，当销售人员销售业绩达到增量业绩目标时，其提成比例和薪酬待遇相对基准绩效分别有一定的增加；目的在于激励员工在销售过程中确保基准绩效，力争增量绩效，一旦达到增量绩效时，提成与薪酬均有一定幅度的增加。
实践中，各企业销售团队薪酬激励模式远远不止于以上模式，无论何种模式，达到对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性，才是薪酬激励模式的最终目的。当企业销售业绩差时，当企业优秀的销售人员留不住时，当销售团队缺乏激情时，适当进行一下销售团队薪酬激励模式的优化，将会产生事半功倍的效果。
閱讀更多 戰略績效管理 的文章
