銷售團隊薪酬激勵機制一直是企業管理的重點，能否設計一套適合企業發展且驅動企業戰略目標實現的銷售團隊薪酬激勵機制是企業不可迴避的問題。那麼，如何設計銷售團隊薪酬激勵模式呢？
首先，銷售團隊具有的特徵是依據：
1）銷售團隊的績效結果存在很大的不確定性；
2）銷售團隊經常不在直接“監控”下開展工作；
3）銷售團隊業績與個人的努力程度、與公司業績及行業地位之間的關係非常密切。
其次，銷售團隊薪酬激勵模式設計需要解決的問題是核心：
1）如何將銷售團隊的酬激勵機制與企業戰略有機聯繫在一起？
2）如何決定銷售團隊的基本工資？崗位工資？（是基於能力、職位、績效還是市場？）
3）銷售團隊的薪酬結構如何與其他職位保持一致？
4）如何選取、確定銷售團隊的績效目標、考核指標、考核標準、數據來源及考核週期？
5）如何科學地確定銷售團隊的提成/獎金的相對量和絕對量？
6）採用什麼方法來激勵銷售團隊？
再次，銷售團隊薪酬激勵策略是關鍵：
1）關於基本工資：要不要基本工資以及支付多少和怎樣支付的決定因素是專業知識、僱傭形式以及行業內標杆企業的做法。要多少基本工資，即薪酬水平，銷售團隊的薪酬水平取決於市場工資率和薪酬策略，直接影響企業的生產和運營成本，決定企業在勞動力市場的競爭力；優秀銷售人員具有稀缺性；為了吸引、留著和激勵優秀銷售人員，企業所支付的薪酬總額應當具有競爭力；這就要求企業必須進行薪酬調查，以瞭解市場工資率。
2）關於薪酬結構。在薪酬總額中，必須考慮基本工資、崗位工資以及提成/獎金、福利等所佔的比例。在決定銷售團隊的基本工資佔工資總額比值，應考慮員工在銷售中所起的作用，作用大，比值小；企業產品的銷售週期，週期長，比值大；在銷售中的不可控因素，不可控因素越多、程度大，比值大；企業文化鼓勵冒險，比值小。
3）關於薪酬策略：領先型、跟隨型還是滯後型等薪酬策略的選擇。
第四，銷售團隊績效考核是手段
銷售團隊績效考核指標主要包括：銷售量、銷售收入、市場份額、利潤、費用比率、客戶滿意度等等。
在指標設計上要注意：儘量保證考核指標是銷售人員自身可控的；“宜簡不宜繁、宜少不宜多”，不要超過5個，過繁過多的考核指標會給本來需要靈活性的銷售工作帶來限制；要把握“結果大於過程”的原則，可量化的結果性指標在數量上、權重上都應該佔大部分，一些能力或行為指標的主要作用在於對結果性指標提供參照和輔助。
第五，銷售團隊薪酬激勵模式是重心：
嚴格意義上講，僱傭關係是買賣關係；買賣關係在市場過程中是存在必然矛盾的，但決非不可調和的，而調和的關鍵點就是薪酬激勵模式，它是保持、吸引、激勵人才的原動力。
常見的銷售團隊薪酬激勵模式有高底薪＋低提成、高底薪＋高提成、低底薪＋低提成、低底薪＋高提成、中底薪＋中提成、0底薪＋高提成等模式。
1、高底薪＋低提成模式
主要在外企或大中型企業等標杆企業中實施，以高於同行或市場的薪酬中位線，以適當或略低於同行業之間的提成比例進行激勵。
該模式企業在市場佔有率或企業聲譽、品牌影響力較大，且產品銷售或客戶成交相對容易；對銷售團隊的業務能力、知識水平等有一定的要求，門檻相對高；容易留住能力相當且忠誠度高的銷售人員。
2、高底薪＋高提成模式
主要適用於工業製造或大型精密機械設備企業，以高於同行或市場的薪酬中位線，以適當或略高於同行業之間的提成比例進行激勵。
該模式企業產品銷售週期長，產品銷售或客戶成交相對難；對銷售團隊的業務能力、知識水平等有一定的要求，門檻相對高；容易留住能力相當且抗壓能力高的銷售人員。
3、低底薪＋低提成模式
主要適用於快消品或日化企業，以略低於同行或市場的薪酬中位線，以適當或略低於同行業之間的提成比例進行激勵。
該模式企業產品銷售週期短，產品銷售或客戶成交相對容易；對銷售團隊的業務能力、知識水平等的要求不高，門檻相對低；適合留著專業能力相對弱，工作具有耐力和韌性的的銷售人員。
4、低底薪＋高提成模式
主要使用於中小型企業，以略低於同行或市場的薪酬中位線，以適當或略低於同行業之間的提成比例進行激勵。
該模式旨在有效控制人工成本和提高人效，高提成促進銷售團隊工作積極性；企業產品銷售週期短，產品銷售或客戶成交競爭較大；對銷售團隊的業務能力、知識水平等的要求不高，門檻相對低；適合留著專業能力相對強，經驗豐富，工作具有耐力和韌性的的銷售人員。
5、中底薪＋中提成模式
主要適用於各類中型企業，產品業態多元化，市場競爭基本飽和，產品銷售或客戶成交難度各有差異；對同行或市場的薪酬中位線及提成比例均採取跟隨型策略。
該模式屬於中庸之道，屬於比上不足比下有餘的情況；適合留住專業能力中上且學歷要求不高的銷售團隊。國內大多企業多采用的模式。
6、0底薪＋高提成模式
主要適應於保健品、保險相關行業，產品銷售或客戶成交難度適中，提成實行高比例模式。
該模式因提成比例相對高，多采用人海戰術，為有效控制成本及篩選合適的銷售團隊，多采用該模式；但部分企業，對優秀銷售人員也會給予一定的底薪，後轉化為低底薪＋高提成模式。
需要注意的是，各模式在實施過程中並非採用單一固化的形式，實踐中會融入任務分解、階段考評、產品組合等等績效考核模式。
1）任務分解：將任務平均相同崗位層級內，測算出崗位平均工資或提成比例；最後按實際完成業績情況進行核算薪酬收入或提成比例等級。平均薪酬或提成比例基準率×實際業績完成÷平均任務=崗位實際薪酬或實際提成比例。其目的就是就通過基準值（任務平均數）為基礎，讓優秀的人員獲得更多的收入。
2）階段考評：目標任務實行階段內平衡，半年度或年度打通，綜合核算。各考核週期內已達成的任務目標業績提成比例按一個最低值進行核算；半年度或全年度核算一次，根據綜合目標達成情況，在進行業績提成基準值或分階梯進行核算。可以有效規避成交後，部分行業退換貨或員工為了追求業績胡亂承諾導致售後服務問題頻發問題。
3）產品組合：企業銷售的產品種類相對多，且各產品之間市場佔有率及提成比例存在差異；在任務目標設定時，將部分產品的銷售目標達成率考核設定高權重或否決指標，以確保新產品或滯銷品的市場銷售額的保證。
4）增量績效：採用基準績效與增量績效，當銷售人員銷售業績達到增量業績目標時，其提成比例和薪酬待遇相對基準績效分別有一定的增加；目的在於激勵員工在銷售過程中確保基準績效，力爭增量績效，一旦達到增量績效時，提成與薪酬均有一定幅度的增加。
實踐中，各企業銷售團隊薪酬激勵模式遠遠不止於以上模式，無論何種模式，達到對外具有競爭性、對內具有公平性、對員工具有激勵性，才是薪酬激勵模式的最終目的。當企業銷售業績差時，當企業優秀的銷售人員留不住時，當銷售團隊缺乏激情時，適當進行一下銷售團隊薪酬激勵模式的優化，將會產生事半功倍的效果。
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