员工不满意薪酬，绩效激励不够大，怎么办？
员工关注的绩效模式，才是老板真正想要的模式！
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导读：
近日有位读者和老师映了：
他在一家具厂打工，工厂里全部人加起来有三十来个员工，其中有九个是管理人员，五个员工都是打卡上班来打混的，有活也是推给别人，偷懒也没人管，真正干活的最多不超过十五个人。管理者睁一只眼闭一只眼，员工工作也是消极怠工、懒散混子。
总之：一个人在干活，三个人在监督，四个人在推卸责任！
企业大了，员工也多了，但骆总明显感觉到：和前几年 想比较，员工的工作积极性越来越低，变得也越来越计较了。
为什么员工的积极性越来越低？症结在哪儿呢？
在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。
企业一但做大了，那种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神就没了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了；
关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。
固定工资的薪酬架构下，员工往往会出现这样的心态：
反正每个月拿的工资都是一样的，我干嘛要花那么多心思和时间在工作上？只要我做的差不多，不犯错就可以了！
而企业也往往遇到这样问题：
- 1、员工效率低，很多工作不能及时完成；
- 2、工作结果差，工作不上心，对工作没有足够的责任心；
- 3、工作内容散乱，员工不清晰知道自己要做什么，目标不聚焦，工作不到位；
- 4、工作出错，互相推诿严重，第一时间把责任推脱到别人，企业负能量蔓延；
- 5、员工工作状态懒散，工作内容不饱和，经常出现偷懒现象....等等管理问题！
我进行了分析：
总结：
由以上分析可知，骆总公司的问题就在于：
首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；
其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；
第三，激励手段简单且不配套、不系统。
我认为：惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。置公司于死地的就是这种惰怠。
这里，我想说：传统的薪酬模式是无法调动员工积极性的：
传统薪酬结构设计：
- 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
- 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
- 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
- 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
- 物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。
员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样。
薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力？
1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。
2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。
3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。
分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。
好的薪酬方案应该怎样设计？
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
- 1.将刚性转向弹性；
- 2.将定薪级转向定薪幅；
- 3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
- 4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
好的薪酬模式应该具有特点：
（1）凡与外部相比，相同价值的职位未得到相同工资的称为外部不公平，外部不公平易导致息工或离职；
（2）为了吸引、保留人才，尤其是知识型人才，需要具有外部竞争性；
（3）内部公理是指工资制度的道理；
（4）企业的薪酬成本是可控制的，有利于企业的成本节省，防止浪费；
（5）企业以同样的成本创造了更大的价值，这是效率更高的表现。
推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
固定加薪是员工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。
为保证企业利益，将员工固定薪酬比例降低，把浮动部分薪酬提高，而浮动部分薪酬不设上限，让员工为自己的收入而做出更大的结果。
这就是我今天想说的，最适合企业核心管理人员的薪酬模式——KSF增值加薪法。
其激励性薪酬设计的具体操作：
- 1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
- 2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
- 3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
- 4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
- 5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
- 6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF模式在设计设计过程中需要注意的几个常规原则问题！
1.正激励一定要比负激励多
没有员工喜欢惩罚，但是企业如果完全没有惩罚会让员工觉得犯错是没有问题的，所以惩罚一定要有，并且控制在员工可接受范围之内，过度的惩罚很容易引起员工的反感。
2.要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作
要做到要求明晰最重要的就是一定要清楚岗位考核的关键因素，这个岗位要把他做好我需要注意哪些方面的事情，指标明确了之后就要将这些事情做一个具体的罗列，按照重要程度决定每件事可以拿到的薪酬。只要其中有一项是模糊的，那么在操作过程中就会出现问题。
3.缺乏数据支撑
有些企业已经连续几年出现亏损，比如之前的利润只有3000万，但是老板几年想做到1亿，那这个目标的决定就是缺乏数据支撑的，员工觉得不可能实现，甚至老板心里也没底，那员工就不会为一个不可能实现的目标去拼搏。
4.忽视平衡点的重要价值
平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。有些老板为了企业更大的利益会将平衡点的设置偏向于企业一方，但是员工没法做到，即使被迫接受也对考核心存不满。
5.指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高
例如，某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。
这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助，应该改为：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。
6.用绩效考核代替管理制度
有些老板认为，绩效设置好了，企业就不需要其他制度了，显然这个想法是错误的，任何的制度都不可能是万能和完美的，都需要其他管理制度去辅助，例如公司的例行会议，管理层与员工的沟通制度等等，这些都是绩效考核制度无法替代的。
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