導語
利潤是一個引人誤解的名詞，事實上，沒有利潤，只有成本。
英國的馬莎百貨公司有一百多年的傳奇歷史，它為我們提供了一個絕佳的關於利潤的案例。英國傳統上是一個等級分明的社會，馬莎百貨這家企業的目的是打破等級，讓新生的中產階級也能買得起富有紳士才能消費的高檔服裝，為此，馬莎百貨在市場營銷、研發與創新、資源整合與提高生產率等方面都採取了措施，設定了衡量目標，其中今天在零售商場仍然普遍採用的“單位面積銷售額”就是馬莎首創的，但是他們唯獨沒有制訂利潤指標。眾所周知，這並沒有妨礙馬莎盈利，也沒有妨礙它成長為舉世聞名的百年老店。利潤，成為企業實現目的之後自然而然的順帶結果。
那麼，我們應該怎麼看待利潤？利潤從哪裡來？它應該歸誰所有？實際上它又到哪裡去了？營利行為道德嗎？利潤和企業經營是什麼關係？管理者又應該對此承擔什麼責任？本文希望對回答這些問題有所幫助。
一、什麼是利潤
人們通常說的利潤（Profit），是會計報表上的一個專用名詞，意思是盈餘（Surplus）。對利潤給出某些規限，使它能被更準確的、量化的表述有淨收益或者淨利潤，還有EBlTDA（Earnings Before lnterest、Taxes、Depreciation and Amortization，稅息折舊及攤銷前利潤）。和淨收益不同，EBlTDA可以幫助管理者或投資人瞭解一個企業的現金流。
無論是哪一種表述，利潤都意味著在同一經營期間的總收入減去總支出後的剩餘。望詞生義，剩餘可以抽離企業，拿走消費。一個企業、一個行業或一個社會經濟體即使沒有利潤，只要不虧本，仍然可以繼續經營。
與以上會計學中的利潤概念相對應的，是一個後來在投資學裡產生的術語：經濟增加值（Economic Value Added），簡稱EVA。企業每年創造的經濟增加值等於稅後淨營業利潤與全部資本成本之間的差額，其中資本成本既包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。EVA今天已經成為企業界有識之士衡量經營績效的管理工具。
表面上看，經濟增加值指的就是利潤，但其實兩者是不同的。經濟增加值意味著把經濟體一一小至企業，大至整個社會的經濟體系，看作是一個成長、變動和開放的系統，
利潤是這個系統新創造出來的增量，而且要維持這個系統的存續，利潤必須再投放進去，不可以從中抽離。利潤從哪裡來
要弄清利潤和經濟增加值的區別，還要從它們從哪裡來說起。
古典經濟學家的最後一位傳人卡爾·馬克思在他的名著《資本論》中告訴我們，利潤來自剝削。工人的勞動創造了價值，資本家卻沒有按照他們創造的價值足額支付勞動價格即工資，這個勞動價值與勞動價格之間的差額被馬克思稱做剩餘價值，這就是利潤的來源。由此可見，利潤的來歷是很不光彩、很不道德的。在會計報表中，利潤被當作剩餘，累積下來歸入“股東權益”，屬於資本家所有，可以被他們以分紅和出售股權的方式拿走，也正好與馬克思的說法遙相呼應。
馬克思之後的另一位著名經濟學家熊彼特在《經濟發展理論》一書中則提出，利潤和財富都是企業家的創業和創新活動創造出來的，企業家從外部環境變化中發現人們新的未被滿足甚至未被表達出來的需求，調動和整合資源去生產能夠滿足這種需求的新產品和新服務，從而開發出新顧客和新業務。在新產品和新服務問世初期，由於別人還沒來得及模仿和投入競爭，會出現供不應求的狀況和伴隨而來的豐厚利潤，但這個美妙的時期總是短暫的，因為利潤會招引競爭者，競爭會導致供求關係趨於平衡，於是利潤就逐漸降低並最終消失了。雖然熊彼特在書中仍然使用利潤這個字眼，但他在這裡所謂的利潤，其實就是在他身後才出現的新概念“經濟增加值”。
本人年輕時讀過不少經濟學方面的書，但是直到自己經商創辦企業，才對利潤的來源有了更切身的認識。上世紀九十年代末期，我看到中國隨著經濟發展產生了對專業後勤服務的潛在需求，於是和全球專業後勤服務的領導企業ServiceMaster公司合作，把他們先進的經營理念和模式引進中國。我們曾經承接了一家醫院從保潔、運送、清洗、保安、設備維護一直到營養配餐等服務項目，全數接收了醫院原來的後勤員工，對他們進行觀念、技能和工作流程的培訓，為他們配備先進的設備和工具，然後根據個人情況讓他們在重新規劃設計過的崗位上再上崗。短短兩三個月後，令人驚訝的改變出現了：服務質量大大提高，跟過去簡直天差地別，但是工人的工作時間卻大大縮短了；工人的行為舉止也變得彬彬有禮，而且在工作時，他們的臉上現出過去從來沒有的笑容。
醫院領導問我們給工人加了多少工資，他們以為這一切是拜金錢所賜，當得知員工薪酬只有百分之十五的平均加幅時，意外之餘，他們開始思考創新和管理的重要。由於我們是當時中國最早出現的專業後勤服務承包商，是這個新興行業的開創者和工作標準的制訂者，這使得我們在市場上有定價能力。我們設定的收費標準讓客戶（醫院）覺得物有所值，讓員工覺得滿意和體面，也令我們自己得到了合理的利潤。今天，我當初創立的這家叫做“愛瑪客（中國）”的公司已經發展到三萬多員工，在全國三十多個省市開展業務，年營業額達到數十億人民幣。更重要的是，我們開創了中國這個新的行業，為那些教育程度不高的弱勢人群提供了幾百萬個安全和有尊嚴的工作崗位。作為一個身兼投資人（資本家）和管理者（企業家）雙重身份的人，我這一段創業和創新的親身經歷驗證了熊彼特關於利潤來源的觀點：
利潤是通過企業家的創業和創新活動產生的，而不是靠剋扣工人薪水得到的，我們的利潤賺得光明正大，理直氣壯。三、利潤去哪兒了
乍一看這個問題的答案很明顯：利潤合法地歸股東所有，無論他們以分紅的形式拿走，還是暫時保留在企業裡。一些有利潤分享計劃的企業，管理層甚至普通員工也能得到其中一部分。但是如果你繼續追蹤下去，就會發現，利潤實際上又回到了經濟活動中，成為新的資本投入，即使那些被抽離企業的分紅或分享也不例外。
管理大師同時也是經濟學家的彼得·德魯克有一篇題為《利潤的妄想》的文章，專談這個問題，他斷言“沒有利潤，只有成本”，認為所謂的利潤是一個引人誤解的名詞，在現實經濟活動中，它被用來支付以下三個方面的成本：
1，能創造就業和購買力（消費），因而可以被回收的成功經營活動所需要的資本投入；
2，沒有經濟效益，也無法創造就業的失敗經營活動所需要的資本投入，也就是“經濟活動的風險補償金”；
3，為獲得上述資本所支付的資本成本。
為了容易理解，我根據自己多年辦企業的經驗，把這三方面的成本具體是怎麼在經營過程中發生的，稍微展開說明如下：
1，在利潤即企業的當期收入減去當期成本後的剩餘中，並沒有減去遞延成本，比如可以延期支付的員工退休養老金、稅費等，它們實際上被暫存在利潤中。
2，只要企業不是馬上關閉，要繼續經營，就要以利潤的形式預留必要的未來成本，這首先包括生產和銷售現有產品和服務需要的資本金，以及改善產品和服務品質、提升性價比所需要的額外投資。
3，任何企業，不論它今天的產品和服務多受歡迎，在變化的市場環境中總是要被淘汰的，所以企業還必須為明天的好產品和好服務在今天做出投資，這就是創新所需要的資本金，包括研發、試產和市場推廣的成本。
4，經濟活動永遠冒著失敗的風險，有些是企業自己造成的，比如經營不善或創新失誤，有些是外部的天災人禍，比如自然災害、社會動亂、政權更迭或政策突變。有別於那些成功的投資，這些失敗的投入就變成無法回收的“沉沒資本”，或者德魯克說的“經濟活動的風險補償金”。
5，最後是資本的成本，股東（投資人）投入企業的錢冒著上述這麼多風險，理應得到相當於銀行商業貸款利息的回報 ，這個回報至少應該補償（衝抵）通貨膨脹帶來的貨幣貶值。我們通常看到的股東分紅和他們出售（轉讓）股權時得到的資本金收益，就都屬於企業支付的資本成本，在投資學中，分紅和資本金收益合起來被計算為投資回報。
以上說明中，1至4項所涉及的企業經營成本，正是由保留在企業裡的利潤（通常佔總利潤中的較大比例）支付的，在保留利潤不足的情況下，企業則會向外界融資來給以補充。第5項股東拿走的資本成本（通常只佔總利潤中的較小比例），扣除所得稅和可抵稅的慈善捐款，其去向和用途不外乎兩個方面：直接或間接（經由儲蓄的途徑）轉投到其他企業；股東的個人生活消費。轉投其他企業的那部分很明顯又回到經濟活動中充當成本，但是消費掉的部分呢？經濟常識告訴我們，任何消費，不論是資本家的消費，還是工人的消費，都會殊途同歸，最終通過購買產品和服務，返回到生產它們的企業手中，變成繼續推動經濟成長的資本投入。
到目前為止，本文已經探討了利潤從出現到消失的全過程。利潤是經濟活動中產生的現象，只要人類的經濟活動持續不斷，它就會週而復始地重複這個過程：一方面，利潤源於經濟活動，又回到經濟活動；另一方面，經濟成長創造出利潤，又得益於利潤。 如果我們承認不斷髮展壯大的人類經濟活動是必要和有益的，那麼我們也就會承認利潤是好東西，營利行為是正當和道德的一一除非某種營利行為沒有創造“經濟增加值”，例如馬克思所說的剝削行為，即把別人創造出來的價值轉移到自己手中的“零和遊戲”。但是從零和遊戲中賺取利潤只能靠壟斷地位，因此總是偶然的和短暫的，這並不能解釋利潤為什麼會持續和源源不絕地出現。
四、利潤和企業經營是什麼關係
首先，通過追蹤利潤的來龍去脈，我們現在已經知道利潤對經濟和企業有多麼重要，利潤和企業的關係就好比食物和人的關係，
利潤是維持企業生存的食糧。其次，企業的目的卻不是利潤，企業成功經營的衡量標準也不是利潤最大化，就像人雖然需要吃飯，但不是為了吃飯而活著一樣，人體健康的標誌也不是吃得多多益善，而是正常的機能和創造的活力。
企業本質上是一個利他的社會公器，它存在的目的不是由企業主或股東，也不是由管理者和員工的主觀意願決定的，而是由顧客和社會的客觀需要決定的。關於企業目的唯一正確的定義就是創造顧客需要的價值，關於企業成功經營唯一正確的衡量標準就是這種價值創造能力的最大化。當企業的產品和服務滿足了顧客的需要，顧客會用購買行為表達他們的滿意度，借用投資大師沃倫·巴菲特的話說，“你給予價值，你得到價格”，這個售價會帶來利潤，使利潤成為一個自然而然的結果。
第三，雖然利潤不是經營的目的而是結果，在馬莎百貨這個有點極端的成功故事裡沒有藉助利潤指標，但是
利潤是需要計劃的。這種計劃的著眼點不是什麼最大化的利潤，而是維持企業生存和發展至少需要準備多少利潤才安全，才足以支付成本。迄今為止，無論企業界還是經濟學界都還沒有為此制訂出一套科學的計劃方法，也沒有發明出計算公式。但是在某個行業長期經營一個企業的人，憑著過往的經驗都能解決這個問題，做法就是建立一個適合本企業目前發展階段的“備用資金蓄水池”，並且令當年利潤的產出足以填補蓄水池下降的水位。一個很諷刺的現實是，在那些強調利潤最大化的企業裡，卻很少有人明白“蓄水池”的重要性。高管們既然大腦中沒有這個概念，也就從來沒有為“蓄水池”去估算、生產和預留短缺的利潤，他們滿足於會計報表上出現的利潤，心安理得地領取獎金，卻不知道由於通貨膨脹，企業很可能實際上正在虧損。第四點與第三點緊密相關：在正確理解利潤的前提下，就可以用它作為有效的管理工具（雖然不是唯一的工具），來衡量一個企業全部努力的正確性和淨效率。只有把管理者的獎金或者“績效工資”與他領導的單位所創造的經濟增加值而不是會計報表上的利潤掛鉤，才能把他們的關心和努力引導到真正有助於企業健康成長的方向上。
五、做利潤的覺者
覺者是指看清真相，參透事物本質的人。如果我們已經瞭解利潤的真相，參透了它的本質，那麼，應該做些什麼和怎麼做，才能承擔起相關的責任？以下是我試圖按照德魯克的思路，給管理者尤其是企業高管提出的若干建議。
1，尋找市場定位
通過有計劃地放棄舊業務和持續創新，不斷檢討企業的市場定位，謀求自身的“生態適當位置”，才能源源不絕地創造出經濟增加值或者說未來的經營成本。“生態適當位置”是指企業跟別人相比可能事半功倍、做得出類拔萃的某個特定領域，這可能是還沒有人去涉足的空白領域，也可能雖然已經有人去做，但是做得不好。創新就是從發現和識別這樣的機會開始的。凡能找到和佔據自己生態適當位置的企業，就會呈現出沃倫·巴菲特所說的“消費者獨佔性”，因而取得市場定價能力，也就是獲利能力。通過消費者獨佔性所取得的定價和獲利能力與壟斷完全不同，前者是由於為顧客創造了獨特的價值而吸引他們購買，後者是通過取消顧客的選擇權而迫使他們購買。順便多說一句：任何壟斷都是剝削和掠奪，都是不道德的，不論是馬克思批判的資本家通過壟斷生產資料一一廠房和大機器剝削工人，還是企業通過特許經營權，或是大企業通過壟斷市場份額而盤剝顧客。
2，人人成為企業家
營造一種機制和氛圍，鼓勵和幫助每一位同事包括一線員工，在不同程度上成為創業和創新的工作者，並讓他們分享創業和創新的果實。稻盛和夫在京瓷公司創造的“阿米巴經營”，張瑞敏在海爾實行的“人單合一”改革，文國現在韓國柳韓金佰利建立的“新範式”，都打破了原來大型企業層級式的金字塔結構，釋放出普通員工創業和創新的熱情和潛力，使企業不再只依賴少數可遇而不可求的天才領導人。尤其在今天的知識經濟和信息時代，知識型組織甚至根本不必要像上述傳統企業那樣，先形成一個官僚體制再去打破它，而是從一開始就可以按照它們的業務性質和知識員工的特點，組成一個個直接面對顧客和市場的自治團隊，這就為每個人都參與創新提供了更加有利的條件。馬克思對資本家剝削工人的指責讓企業家們大為不平，熊彼特關於只有企業家才是利潤創造者的論斷也會讓普通員工感到沮喪，上述組織結構和企業文化的變革恰好能使企業中的每一個人都以不同的方式，在不同的程度和範圍內成為企業家，重拾自信、自豪和自尊。從這個角度看，上述變革對構建一個功能健全的社會所產生的影響和意義，恐怕要比讓企業和經濟更加成功還要重大。
3，合理定價
為產品和服務制定合理的價格政策，既不受“利潤最大化”的迷惑，高價追求超額利潤，也不受市場壟斷地位的引誘，為了擴大市場份額而低價競爭。在不以高價追求超額利潤方面，歷史悠久的杜邦公司始終保持清醒的頭腦，即使它發明的產品處於專利權保護的期間，定價也只在當時市場可接受價格的百分之六十左右，例如上世紀四十年代杜邦推出的新專利產品尼龍，按照它的定價要五年後才能贏利。這個價格帶來的利潤是如此缺乏吸引力，幫助杜邦把同業競爭推遲了好幾年，而就在這期間，尼龍出現了一個比它原來只作為服裝原料大得多也更有利潤的新市場一一汽車輪胎物料。杜邦的管理者不以利潤最大化為目標，但是實際上獲得的利潤比高利潤率定價還要大，因為他們明白利潤總額永遠等於利潤率乘以銷售量。
在為了取得壟斷地位而低價競爭方面，我的一位朋友曾經這樣做過。他創辦的企業相當成功，走進朋友的辦公室，會赫然看到牆上有一條醒目的座右銘“為顧客創造更大的價值”。朋友自豪地告訴我，在過去幾年裡，他們通過不斷降價已經成為行業的銷量冠軍，佔據了過半的市場份額，他的目標是在未來幾年繼續擴大這個份額，直到把同業競爭者都趕出市場。當我查閱他們的財務數據時，發現這幾年隨著營收的上升，毛利潤率卻節節下降，從接近百分之二十降到去年的百分之二。我聽說他們產品的主要原材料價格和勞工工資都有繼續上漲的趨勢，擔心這樣下去有一天企業會虧本經營，朋友的回答是，一旦他們在市場上成為獨此一家，就會調高售價，那時可以輕易拿回這些年裡損失的利潤，甚至還可以賺得更多。當我質疑，如果那時你迫使顧客用更貴的價錢購買同樣的產品，是否違背“為顧客創造更大的價值”時，他一臉不解地反問我：“但是很多偉大的公司不也都是這麼幹的嗎？”直到我解釋那些
偉大的公司之所以偉大，是因為他們通過持續改善和創新，在降價的同時也降低了成本，他才開始反省自己的做法。4，不謀求壟斷
德魯克曾經專門探討過什麼是一個企業最佳的市場份額，太小了容易淪為邊緣企業，在經濟不景氣時被淘汰出局；太大了則容易使人昏昏欲睡，不求上進。今天中國相當一部分國有企業由於受到政府特許經營權的保護，很容易陷入後一種狀態。有遠見的企業家，應該自覺地不允許自己的企業成為行業壟斷者，不謀求壟斷。
上世紀三十年代，福特汽車公司由於不重視創新而衰敗，通用汽車公司崛起成為美國汽車市場最成功的企業。有一天通用屬下的雪佛蘭汽車公司的總經理來見當時的通用總裁斯隆，說福特公司向他招手，許以高薪希望他過去幫助重振福特。斯隆的回答令他很意外，因為斯隆贊成他離開去加入福特。他問斯隆，這不會損害通用的利益嗎？斯隆告訴他：“我們的存在是為了讓美國人開上更好的汽車，如果沒有強有力的競爭者，美國只剩下一家通用，就會讓顧客失去選擇權，同時也會讓我們不求上進，這對通用的發展也是不利的。”
另一個經典的例子發生在早期的貝爾電話公司，在固網電話時代，一家電話公司如果已經在某個地區鋪設了線路，就自然而然成為這個地區電話的獨家供應商，因為競爭者不值得再花錢去重複鋪設這樣的網絡。處於這樣的壟斷地位，貝爾公司對顧客的態度越來越傲慢，顧客的投訴日益增加。有鑑於此，當時的總裁韋爾為公司制定了新的使命：“為顧客提供最好的服務。”不僅如此，他還意識到通訊是一項公共事業，需要有來自企業外部、社會公眾的強制性監管。當時的公共事業監管委員會雖然已經成立，但是沒有有效的監管措施，韋爾就主動從專業角度為他們設計了一套制約貝爾的監管方案，他的行為不但在同事中引起不滿，也一度遭到董事會的質疑。
但是，正因為具備內部自律和外部強制的雙重動力，使貝爾公司不斷精進，發展成今天仍然強盛的的AT＆T（美國電報電話公司）；而且美國的電信行業一直保持民營和私有化，不像英國那樣被政府接管，在很大程度上也得益於韋爾這位偉大企業家的遠見。
值得強調的是，以上這兩個限制自己成為壟斷者的例子對我們的教益，並不僅限於讓企業從長期來看更加成功，更重要的是這兩個企業的管理者斯隆和韋爾都在他們的管理決策中，清晰地傳達了同一個堅定的信念：
企業是為顧客而存在的，企業的天職是通過服務顧客而創造經濟增加值，而不是通過零和遊戲把財富從顧客那裡轉移到自己手中。5，管理利潤
企業家每年要估算企業繼續經營所需的成本和費用，據此建立“備用資金蓄水池”，並且根據“蓄水池”所需的資金量規劃利潤。用是否能實現這個要求而不是按每年實現的會計利潤數字，作為對管理者績效評估的衡量指標之一，並把評估的結果和管理者的獎金或績效工資掛鉤。
在企業出現真正的利潤，也就是我們在本文中反覆強調的經濟增加值時，企業家要明智地把它配置到經營投資、風險補償金和資本成本這三個方面的成本中去。有關這一條具體怎麼做，怎麼才能做到在三個方面資金配置的合理與平衡，始終是一項挑戰性很高的工作，甚至是一項藝術，它需要管理者在企業所屬的特定行業、在企業的不同發展階段和企業所處的不同外部環境方面，都擁有知識和經驗，但是最重要的是先要建立起“沒有利潤，只有成本”的明確觀念，這是提出和實行這最後一條建議的基礎和出發點。
在本文將要結束的時候，我還想和那些不參與管理，只是單純的股東或投資人，或者雖然參與管理，但是身兼股東或投資人雙重身份的讀者分享兩點個人感悟。
第一，我親自經營管理自己的企業很多年之後，逐漸轉向投資別人經營的企業，主要是對成熟企業的長期投資。 在這個過程中，我一直在思考，作為一位純粹的資本家，憑什麼你應該得到利潤，以及獲利多少才算合理？閱讀熊彼特的《經濟發展理論》，代入自己的創業和創新經歷，讓我明白除非身兼管理者的角色，資本家本身並沒有創造利潤；但是資本家如果選擇了正確的投資標的（企業），投資在那些有能力創新和獲利的企業中，他的資金因為輔助和支持了創新活動，就獲得了分享創新成果也就是利潤的合法性，分享的比例與真正投身創新的主角一一企業家相比，則始終應該是較小的，不能喧賓奪主。由此，我為自己的投資定下兩條紀律：第一，遠離賺快錢、暴利的投機市場和投機項目，只選擇那些佔據“生態適當位置”，因而具備“消費者獨佔性”的企業；第二，對投資回報率的期望值要自律，一定要跑贏通貨膨脹，但不能要求太高。這兩條紀律很有幫助，十多年來我投資組合的年複合增長率維持在百分之十的水平，這個回報率是衝抵了這期間金融海嘯引起的虧損後的計算數字。與令人滿意的獲利同樣重要的或更為重要的是，像我親自創業和創新得到的利潤一樣，這樣的投資賺錢讓我心安理得。
我的第二點感悟是，雖然從法律角度看，股東毫無疑問是企業淨資產的擁有者，但是實際上他們並不擁有它，他們只是為了未來的經濟成長和公共福利，替社會擔負起信託管理責任 一一這既適用於企業的管理者，也適用於企業主，區別只在企業主是通過選擇正確的管理者去間接地承擔這個責任。糊塗人或許會簡單和不加選擇地把財產傳給後代，那是徒勞的，當無能的後代不能承擔這種責任時，即使沒有貪婪之徒從他們手中巧取豪奪，通貨膨脹也會用“無形的手”，讓財富流向它應該去的地方。
本小節觀點概要
1，尋找市場定位：企業要有計劃地放棄舊業務和持續創新，謀求自身的“生態適當位置”，才能源源不絕地創造經濟增加值。
2，人人成為企業家：營造一種機制和氛圍，鼓勵和幫助每一位同事包括一線員工成為創業和創新的工作者。
3，合理定價：制定合理的價格政策，既不追求超額利潤，也不為了擴大市場份額而低價競爭。
4，不謀求壟斷：有上進心的企業家，應該自覺地不允許自己的企業成為行業壟斷者。
5，管理利潤： 企業家每年要規劃利潤，把經濟增加值明智地配置到經營投資、風險補償金和資本成本這三個方面的成本中。
小結
德魯克曾經斷言，所謂的利潤是一個引人誤解的名詞，“沒有利潤，只有成本”。利潤和企業的關係就好比食物和人的關係，利潤是維持企業生存的食糧。然而，企業的目的卻不是利潤，企業成功經營的衡量標準也不是利潤最大化，就像人雖然需要吃飯，但不是為了吃飯而活著一樣，人體健康的標誌也不是吃得多多益善，而是正常的機能和創造的活力。關於企業目的唯一正確的定義就是創造顧客需要的價值，關於企業成功經營唯一正確的衡量標準就是這種價值創造能力的最大化。
雖然利潤不是經營的目的而是結果，但是利潤是需要計劃的。這種計劃的著眼點不是什麼最大化的利潤，而是維持企業生存和發展至少需要準備多少利潤才安全，才足以支付成本。在正確理解利潤的前提下，就可以用它作為有效的管理工具（雖然不是唯一的工具），來衡量一個企業全部努力的正確性和淨效率。
如果我們已經瞭解利潤的真相，參透了它的本質，那麼，應該做些什麼和怎麼做，才能承擔起相關的責任？以下是我試圖按照德魯克的思路，給管理者尤其是企業高管提出的若干建議。
1，尋找市場定位
通過有計劃地放棄舊業務和持續創新，不斷檢討企業的市場定位，謀求自身的“生態適當位置”，才能源源不絕地創造出經濟增加值。“生態適當位置”是指企業跟別人相比可能事半功倍、做得出類拔萃的某個特定領域，這可能是還沒有人去涉足的空白領域，也可能雖然已經有人去做，但是做得不好。創新就是從發現和識別這樣的機會開始的。
2，人成為企業家
營造一種機制和氛圍，鼓勵和幫助每一位同事包括一線員工，在不同程度上成為創業和創新的工作者，並讓他們分享創業和創新的果實。使企業中的每一個人都以不同的方式，在不同的程度和範圍內成為企業家，重拾自信、自豪和自尊。
3，合理定價
為產品和服務制定合理的價格政策，既不受“利潤最大化”的迷惑，高價追求超額利潤，也不受市場壟斷地位的引誘，為了擴大市場份額而低價競爭。歷史悠久的杜邦公司始終保持清醒的頭腦，即使它發明的產品處於專利權保護的期間，定價也只在當時市場可接受價格的百分之六十左右，因為他們明白利潤總額永遠等於利潤率乘以銷售量。
4，不謀求壟斷
德魯克曾經專門探討過什麼是一個企業最佳的市場份額，太小了容易淪為邊緣企業，在經濟不景氣時被淘汰出局；太大了則容易使人昏昏欲睡，不求上進。有遠見的企業家，應該自覺地不允許自己的企業成為行業壟斷者，不謀求壟斷。
5，管理利潤
企業家每年要估算企業繼續經營所需的成本和費用，據此建立“備用資金蓄水池”，並且根據“蓄水池”所需的資金量規劃利潤。用是否能實現這個要求而不是按每年實現的會計利潤數字，作為對管理者績效評估的衡量指標之一。在企業出現真正的利潤，也就是我們在本文中反覆強調的經濟增加值時，企業家要明智地把它配置到經營投資、風險補償金和資本成本這三個方面的成本中去。
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