第一章 中国制造业趋势分析
企业过去3年，预测未来3年年均增长能保持在 30% ，年净利润在50%左右，这个企业发展得挺好，只需要把管理做好，效率提高，现金流控制好，就不需要转型。转型是企业从原来模型发展到今天突然间发现失去动力，进入一个迷茫期，就需要转型。
一、中国制造业的四次大转型
（一）1949—1978年：军工优先的计划经济
（二）1978—1992年：“轻小集加”的乡镇工业+专业市场
（三）1992—1998年：服装饮料和家电产业的崛起，第一次消费升级和品牌大战
（四）1998—2015年：房产+汽车Made inChina，第二次消费升级
二、中国制造业转型的背景
当今世界最可怕的是核心竞争能力突然间丧失。所谓转型，是我们要获得新的能力、新的工具、新的商业模式。这个是中国制造业今天所面临的问题。
通货紧缩是全球性的经济现状。通货紧缩最大的问题是需求不足，需求不足最大的原因是没有提供好的商品给消费者。现在买任何东西，都是现有的，缺少革命性的产品出现。
据2015年相关数据显示，百度净利率为 50.6% ，阿里巴巴为 59.78% ，腾讯为 28% ，可见互联网行业对传统企业造成了极大的冲击。
“互动、联接、网络”是互联网的三大特征，而互联网思维就是要改善人与人、人与信息、人与物、物与物之间关系的规律和方式。
“互动”是互联网时代企业和用户之间关系改善的关键。今天的用户更注重情感需求，用户、企业、社会公众充分互动的本质是人与人充分互动，进而产生信任、产生情感倾向、产生熟人思维、产生感性价值。
弱肉强食，适者生存是市场的基本规律。企业尊重市场有三重境界：
第一种是具有预见性和快速应变的能力，反应敏捷，行动迅速，抢在变化之前变化，这种境界的企业会站在风口上，能快速成为行业巨头，比如IT时代的微软、移动互联时代的苹果；
第二种是以积极心态去改变自己，适应变化，以跟随者的身份积极改变，学习进步，从而占有一定市场份额，比如移动互联时代的三星和小米；
第三种是以抗拒、漠视态度应对变化，这类企业会在市场趋势下逐渐被淘汰，比如诺基亚、摩托罗拉。
归根结底还是以用户为中心，回归人性。商业本质 —— 为用户提供有价值的产品或服务。
以满足用户需求为导向，更好地提升效率、扩大规模、降低成本，为用户提供超预期的产品与服务。
20世纪90年代初，宏碁电脑创始人施振荣提出“微笑曲线”理论：曲线左侧是全球性竞争，胜败关键在于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力；中间下凹处为附加值最低的“生产制造”环节。如果把视野放到全球产业链之中，就会发现“中国制造”处在“微笑曲线”的最低端，始终在全球产业链低附加值区域缓慢提升。
中国制造企业国际化路线图
“狼性文化”是华为早年的发家之宝，曾一度被企业家奉为圭臬，我们在华为的国际化征程中也不难看出这一特点。
早年间华为在国际上既没有品牌，也没有渠道，但任正非定下一条死命令：只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。
从1996年到2000年，华为几乎每年都要参加20多场大型国际顶级展览会，每年为此投入上亿元，让国外的电信运营商了解并认同华为。
为了在困境中生存下来，任正非说：“活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。”
另外，华为虽然少有并购，却不断与跨国公司合作，借船出海，避免失败的风险，也少走弯路。
第二章 中国制造模式创新之路
意识到库存问题的时候，我开始跟所有的同事一起去拜访ZARA、优衣库等全世界的优秀案例，看它们是怎么解决的。解决库存问题最好的方法就是没有库存，让用户去直连制造。在这个时候我们发现，既然用户可以直连制造，走到这一步的时候，必要C2M（Customer to Manufactor）的理论模型就清晰了。
建立这个理论模型整整花了6个月的时间。假设一个人想要购买一件T恤，如果这个人的消费能力是100块钱的话，因为几倍的加价（T恤没有几十倍的加价，但也有三五倍的加价），只能买到成本20块的产品。反过来，在用户消费力不变的情况下，用C2M模式，可以寻找到更好的制造商。也就是说，中国金字塔顶端的制造商跟我们合作，就确保了性价比。
我对生意的理解叫“生生不息的创意”，我认为这是对生意最精准的解释。
未来的企业竞争一定要重视设计，不管做任何行业，设计是未来贯穿整个生意的核心。
任正非有一句很经典的话，在同等技术支持之下，便宜才是王道。这是中国最顶级的研发制造业讲的话。
优衣库有服务吗？每个人都很忙，只有当你需要服务的时候才会给你服务，不需要的时候不会打扰你。宜家也是， Costco 更是。
衡量一个品牌有两个角度，一是大家都知道，二是大家都在用。如果光有知名度，没有人使用，是没有用的。有无敌的商业模式才有品牌。
为什么说创变时代对于有勇气、有胆量、有能力的人，是一个好时代？所有的转型都不要忽略坚守一个企业的基本能力。学会坚守至关重要，很多企业根本不是在这个时代干不下去，基本上都是企业主陷入自我恐慌，向前走的时候乱了方寸。一部分企业家觉得我们不适宜转型，也有一部分人认为不学别人的方法根本干不下去。但是你会发现，那么多年都用右手吃饭，忽然换左手，夹个花生米都困难。
一个把服装产品变成每个人服务的解决方案， 365 天什么场合穿什么，永远有人管，这就是把一个产品服务化。当然，产品服务化还有一个巨大的价值，就是真正的产品黏性。
产业模式成功或失败，很多时候不是由员工决定的，而是取决于企业家的心智模式。
活在每一个消费者心中，才是每个企业家最应该着重关注的事。要有底气地告诉自己，有尊严地活下去，而不是为了一时的火，要坚守品牌的持续创新能力。
从一出生开始就思考自己的品牌，这个能力叫讲故事的能力。有人讲，我没故事。即使你没有故事，但是你的客户有故事，让你的客户讲故事更有说服力。
造人的能力是一个创业者最该具备的能力。企业本身就是造人，这也是企业本质的重要使命。
我们必须打造出好产品未来才有机会，未来垃圾商品越来越没有机会。打造好产品需要发生什么变化呢？需要在研发角度发生变化，不能像原来那样去研发。
互联网已经不是一种思维，而是一种时代的力量；这种力量正在改变着一切。移动互联不但重新解构行业，重塑公司的竞争能力，更扩展和模糊了整个行业的边界，竞争的焦点从独立的产品，可能到包含相关产品的系统。
第三章 中国制造资本和营销的新部署
慕思的品牌塑造和营销战略。如何打造行业第一品牌？如何能够迅速拓展市场，本质是什么？我分享一些我在实践工作中的经验。主要有四个层面。第一，通过整合创新的方法开拓一个新的品类；第二，做好品牌的定位，有一个好的产品，必须要有品牌的辅助才能把它做到位；第三，价值营销，高端品牌的必走之路是价值营销；第四，核心粉丝，就是如何打造核心粉丝。
第四章 中国制造对新技术的探索
一直以来，不管是技术创新还是模式创新、产品创新，我们都存在一个可怕的误区，认为创新就是做出前无古人后无来者的壮举，推崇开天辟地的路径，追求一鸣惊人的效果，但创新的精髓在“创”而不在“新”。所有改变世界的发明以及全球顶级品牌的创新，几乎全部遵循“渐进式改良”的模式，先模仿、学习，再创新、超越。就是微创新。
“Win10免费”的背后是微软以用户为中心的新理念。忘掉以往的4C、4P，拥抱产品经理，让产品自己说话，变成自媒体。微软通过免费获得大量用户，然后收集用户体验数据，根据用户反馈找准痛点，不断改善升级，对产品继续创新，抢占竞争对手的市场份额，最终成为主流移动端系统，实现PC、手机、平板、XboxOne甚至即将推出的小屏智能硬件完美兼容，成为一个超级平台，最终实现万物互联。
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