眾所周知，在資金不濟的情況下，我們必然要做好開源節流，以保障機構可以正常運作 。但疫情過後，各行各業都處在渴望甘霖、努力復甦的狀態，市場則處於變幻莫測的狀態，培訓機構該如何開源，又該如何節流呢？
那，這篇文章我們就重點聊一聊疫情結束後，培訓機構復工了，該如何開源節流的問題。我們先來看一看開源：
一、疫情過後，培訓機構如何開源
（一）常規開源
常規開源，顧名思義就是為機構打開更多的收入來源，機構收入通常由報名學生創造，要想有更多收入，就需要更多的學生，而要有更多的學生，就需要更多的招生渠道。我們可以怎麼做呢？
1.選擇性維護現有招生渠道
疫情過後，百廢待興。現有招生渠道更多的機構，意味著能贏在起跑線。所以，這期間務必維護好現有招生渠道。現有招生渠道包括招新渠道和老生渠道。
招新渠道這塊，建議校長將現有新生獲取渠道及其對應的引流數據、轉化率數據、資金預算等列出來（比如SEM、EDM、幼兒園、學校、地推、合作等），進行對比，篩除花費極高（比如百度競價）和效果較差的渠道後，做好剩下渠道的維護工作，把有限的精力和財力用在花費最少價值最高的渠道上。
老生渠道維護，其實就是做好老學員維護。疫情過後，做好老生維護，是最穩妥、最節約的開源方法。因為，維護好老生，不僅能有效防止退費，還能促進續費與轉介紹。
註釋：SEM為搜索引擎營銷；EDM為電子郵件營銷。
2.深挖現有渠道
深挖渠道，即在現有渠道基礎上進行深入挖掘。
比如平常地推我們會選擇機構附近小區、商場、公園、學校等地，疫情之後我們是不是還可以去附近停車場、飯店派發兒童口罩、消毒洗手液。
比如我們合作方有2家，再深入挖一挖，看能不能有3家、4家、5家。
再比如，現在給我們做轉介紹的家長一共有50位，我們再深入挖一挖，說不定就能有60位、70位，甚至200位；現在一個家長平均給機構轉介紹1個學生，我們再深入挖一挖，說不定一個家長平均給機構轉介紹3個學生、4個學生......
再比如，SEM的關鍵詞，再深入挖一挖，是不是可以添加“安全”、“放心”、“衛生”、“健康”等字眼。因為孩子的健康問題，校區的衛生問題，是返學後家長比較關心的問題。
當然，各校區現有招生渠道應當不限於以上渠道，不管什麼渠道，列出來，挖一挖，說不定有意想不到的驚喜。
3.尋找新的招生渠道
其實，培訓機構從未停止過尋找新的招生渠道，在平常我們可以看看周圍3公里內有沒有合適的合作方（比如學校、幼兒園、商場），以雙贏為目的達成合作。
而經過疫情，人們的觀念和行為習慣發生了一定的變化，出現了更多的“互聯網依賴人群”和“嚮往大自然人群”。互聯網依賴，就是能通過線上辦的事兒，絕不通過線下；嚮往大自然則是在家悶太久了，能出去了，就想多感受大自然。
這為我們尋找新的招生渠道，至少指明瞭2個方向，一個方向是開發新的互聯網招生渠道，比如互聯網彈窗廣告，獲取線索費用比較便宜，再比如當地拼團網、拼團號，指向性強；另一個方向是與更多的旅行團合作 ，比如凡參加xx旅行團的家庭都可以獲得一定金額現金券，到xx教育可直接兌現，再比如你旅遊，我報銷，在一定時間內，憑旅遊小票到xx機構可以獲得一定比例的報銷，報銷金額用於課程。
4.製造渠道
也就是整合自己現有的人力、物力、資源等製造的對目標客戶有價值（用以體現機構價值）、可有效宣傳機構優勢、有效引流的招生渠道。比如好未來的家長幫社區，給學生提供升學、學習等建議，給家長提供家庭教育等建議，此外，各家長、學生之間還可以在家長幫社區討論、互動。
機構製造渠道時，可以不用像家長幫那麼大的範圍，我們可以縮小再縮小，做小而美。
比如疫情過後，家長還是有點擔心病毒捲土重來，我們可以在機構官網開放一個專區，專門教學生怎麼科學防範病毒；
再比如疫情將學生家長困在一起太久了，家長與孩子之間出現了很多問題，我們可以在機構官網或者公眾號開放一個專區，專門給家長提供一些疫後家庭教育問題解決方法。
再比如做一個學習計劃制定專區，畢竟接下來孩子們的學習壓力會比較大，需要斷舍離又不知如何正確斷舍離，這時候我們開一個這樣的專區，可以有效吸引家長的關注與諮詢。
當然，不管做什麼主題，都不要忘記凸顯機構的優勢與專業性，因為製造渠道的最終目的是讓家長報名機構的課程。
（二）非常規開源
這裡所說的非常規開源，一定程度上，脫離了開源的概念，但沒有脫離開源的真正目的——創收。非常規開源更直白一些，不是先打開招生渠道後再創收，而是直接創收。通常做法有哪些呢？
1.通過非常規課程創收
通常，培訓機構可以用來創收的產品就是“課程”，像疫情過後，我們可以開設迎合疫後家長、學生需求的課程，例如家庭教育課程、習慣養成課程、查漏補缺課程等等。
這類創收一般來講，都需要花費不少成本，本著節約至上的原則，校長不妨參加朗培《陪伴計劃——“有義方”全年公益招生轉化方案》，相信不僅可以為機構節約資金、讓機構盈利，還能為機構引流更多學生。
2.通過提價創收
也就是漲價。當然，課程漲價之後會加大家長猶豫的概率，給機構帶來弄丟客戶的風險，但如果不漲，也不知道機構在成本增加的情況下能撐多久，與其將來對不起現有學生和自己，倒不如狠狠心漲一點兒。
當然了，不能上來就告訴家長，我們原來是100塊，現在是110塊，很明顯會得罪客戶。
漲價就需要漲得巧妙一點，不但不會得罪新客戶，還會讓老客戶十分高興，刺激一波續費。
怎麼漲呢？
首先，我們設計3個或者以上的課程產品，按照品質和服務不同分成不同的等級（假設為初、中、高三級）。
其中最高等級的、最貴的，就是機構現在計劃推廣的主要課程產品（在原主打課基礎上，提升品質及優化各項服務）；
中間等級的則是機構老學員之前報名的課程產品（高於原主打課的價格，但比高等級課程便宜不了多少）；
初級的則是比原來課程產品服務要少、品質要差一點的（低於市場價）
其次，針對老生，設置一個日期（比如1個月）維持原價，以刺激家長續費。
可以和家長說：我們一直以來都有一個擔心，疫情期間孩子學習習慣的差異會導致孩子之間差距拉大，經調查，這差距並不小。為了幫助學生更快的拉近與同學的差距，機構引進了更優質的教學服務，根據學生基礎設計出3個等級的課程。這一舉措，雖然對孩子拉近差距有很大的幫助，但也導致課程成本增加。為了讓學生享受更好的教育，現在不得不提高課程價格。各位老學員作為我們我們xx教育最堅實的支持者，特從今日起預留1個月的時間，維持原價（即中級產品按原主打課價格）。
當過了1個月之後，則可以給沒有在這1個月內成功續費的家長推高等級課程，並堅定表示中等級課程無法做到維持原價。
最後，針對新生給出的是漲價後的價格，主要是進行低、中、高三個等級課程產品的對比。 要品質，我們有高級課程；要性價比，我們有中級課程；要便宜，我們機構能做到更便宜，也就是初級課程產品。
總的來說，其實就是用隱形的方式進行漲價，即可以避免新老家長的不滿，也容易加大家長報名的概率。
3.通過異業合作創收
非常規時期，不僅僅侷限於通過“課程產品”創收，還可以通過異業合作創收。
比如我前文提到的與旅行團合作，機構推薦學生給旅行團，旅行團則提供一定比例的返點，旅行團返的點，又可用於學生學習基建建設。
同理，還可以與附近的母嬰商家、保險公司、託管機構等進行合作。
4.通過副業創收
以上2點（提價和異業），是站在攫取者的角度給各位校長的建議。那這一條，就是站在奉獻者角度給各位校長的建議。當校長不願意漲價、不願意做這類異業合作時，要解決資金問題，可以選擇通過副業來創收。
比較合適的副業可以是某產品（最好是與教育相關產品）的總代理，可以發展員工和家長成為自己的經銷商（買產品自己賣）或者銷售媒介（賣產品拿提成），以低於市場價的價格賣給有需要的客戶 。這種方式不僅機構可以掙到錢、員工和家長也都能掙到錢。同時，家長再發展一些新家長加入時，機構無意之中又能多一些新客戶，機構就可以趁機與新客戶打好關係，將其納入機構的私域流量，方便日後轉化。也就是我們常說的社群營銷與轉介紹相結合的一種模式。
以上是開源的部分，說完開源，我們再聊一聊節流：
二、疫情過後，培訓機構如何節流
（一）儘可能降低房租成本
房租成本是培訓機構的一筆不小支出，若真的能降低一部分房租，機構的壓力也能稍微小一些。我們可以通過以下方式來降低房租成本：
1.與房東協商減免或降低房租
疫情過後，大家都不容易，協商過程中互訴苦難時常有之。為了讓協商成功率更大，建議在和房東協商降低房租時，先感謝對方在租賃期間對機構工作的支持；再表達自己在疫情之前是如何遵守規則，從不拖欠租金的；然後再表達目前機構面臨的是生與死的困難，請求房東給予機構一定的租金減免，幫助機構度過困難；最後表示機構一定會記得房東的這段恩情，以後一有機會就補上。
當然，如果機構租用場地是國有企業則建議與商戶一起向政府請求減免房租。
2.租借場地或砍掉租金
將自己暫時用不上的場地租借出去，也是降低房租成本的有效方法。其中，租借給與機構產品形成互補的一方，更有利於機構的招生工作。
如果暫時無法租借出去，又急需現金流，則建議砍掉暫時用不上的場地租金。
3.更換價格更低或免一定房租的場地
這個方法對教育培訓機構相對要麻煩一些，在房租高到嚴重影響機構生存的時候再考慮這個方法。
（二）縮減甚至砍掉一部分“非必要”開支
將機構計劃的開支都列出來，篩除“非必要”開支，包括：
1.非必要活動造成的開支，例如團隊聚餐活動可以直接砍掉；
2.非必要物品造成的開支，例如辦公用品可以縮減成本；
3.非必要的福利，例如團隊額外福利可以暫時砍掉；
4.臨時花費較大的福利，比如股權分紅延期，甚至暫時縮減或砍掉，具體的需要校長親自衡量其中利弊。
（三）砍掉一部分課程產品和業務
1.砍掉收益甚微的課程產品和業務
疫後主要任務就是現金迴流，以保障機構正常運轉，如果一項課程產品或者業務基本上不掙錢，那麼等於是錢只出不進，這種情況不管這項業務潛力有多大，都建議暫時砍掉。比如不受學生歡迎的科目，再比如市場需求度低的科目。
2.砍掉近3個月用不到或無法成型的課程產品和業務
3個月內用不到或者無法成型（例如：缺老師）意味著，機構要養這項業務至少3個月以上的時間，時間越長，支出越大，機構可運轉資金就越少，所以建議暫時砍掉。比如新課程教研體系的研發，再比如極度缺老師的科目。
（四）縮減一部分營銷成本
營銷是我們增加現金流的主要方式，我們不可能放棄做營銷，但是我們可以儘量縮減營銷成本。
1.減少營銷次數，要做就做關鍵節點的營銷，要營銷就要以轉化為目的，也就是當時就能招到新生或促進轉化的。我們可以放棄一些品宣類的營銷，疫情前以及疫情期間我們已經做了很多品宣類的營銷了，疫情結束後，要更進一步促成轉化。
2.縮減單次營銷成本，縮減營銷成本可以從物資採購上入手，通過多家對比選擇價格最合適的商家進行採購；還可以從活動整體設計成本上入手，比如可以利用教育家平臺精選專題的營銷方案。
（五）儘可能減少人力成本
減少人力成本這塊，對機構來說是最痛苦、最為難的工作，因為一旦處理不慎，容易造成員工失業，機構缺人的雙輸局面。為了避免雙輸，我們可以採用以下方法來減少人力成本：
1.能者一崗多職，閒者予以取締
對於可以做到一崗多職的員工，維持原薪資水平，工作相比之前要稍微多一些，比如線上線下同時兼顧；對於懶，工作效益差，以及崗位暫時起不到作用的員工，建議暫時裁掉，裁員一定要做好溝通工作，並嚴格遵守相關法律法規。
2.選擇性降薪
也就是給員工選擇的權利，比如：
（1）要麼承擔更多的工作維持原工資，要麼維持原工作降低原工資；
（2）員工可以選擇降和不降，現在選擇降薪的員工，等機構恢復元氣後，會大幅提高該員工的福利，而現在選擇不講薪的員工，之後會喪失一部分福利。如果採用這個方法，建議
先從高管下手，讓高管先起到帶頭作用，讓員工知道高管比普通員工降的多得多，再來說服員工自願選擇降薪。3.實施員工合夥制
可以挑選一部分員工或高管購買機構股份（也就是賦予優秀員工購買股權的權利），增加機構現金流的同時，使員工成為機構合夥人，更盡心盡力的為機構開拓市場。
（六）合理利用政府及單位出具的相關政策
經此一“疫”，許多行業元氣大傷，我們強大的祖國依然是我們堅實的後盾，為了保住我們，相關政府及單位已經出具了一些有利於企業發展的政策，包括延長貸款期限、降低貸款利息、社保繳納期限延遲、企業相關補貼等等。合理利用這些政策，或許可以讓機構轉危為安，甚至快速崛起。建議校長多向機構所在地的政府瞭解更準確的政策，不同區域的政策也會不同。
以上就是這篇文章的全部內容，這篇文章我分開源和節流2個部分分別給大家分享了一些方法，開源包括常規開源和非常規開源，節流則可以從降低房租、降低非必要開支、砍掉部分業務、縮減營銷成本、降低人工成本、合理利用政策6個方面入手。
本文作者 | Aliya
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