客觀來說，隨著市場經濟的深化和金融體制改革的推進，商業銀行員工面臨更寬鬆的政策環境和更多的市場選擇，在一定程度上增加了銀行員工流動的可能性。隨著金融業擴大開放，外資銀行不斷進入，將進一步增大市場對於金融人才的需求量，未來銀行員工流動或將趨於常態化。
“人才是核心競爭力”。人才流失將對商業銀行穩健經營能力產生衝擊，造成商業銀行人才重置成本等損失，影響內部整體工作氛圍。同時，較大規模的員工流失，也會對商業銀行外部品牌形象造成負面影響。吸引和留住人才是商業銀行在激烈的市場競爭中取得成功的關鍵因素之一。因此，商業銀行應高度重視並密切關注員工變動現象，深入分析員工變動原因，採取多種措施留住員工特別是核心人才。同時，也要進一步強化崗位勝任力考核，建立市場化退出機制，優化員工結構，提升員工質量。
銀行想要吸引人才、留住人才，可以試著從以下三大方面採取措施、進行努力：
轉變管理理念，重塑企業文化
商業銀行應從思想上提高對人本管理的戰略認知，樹立“以人為本”的管理理念，重塑企業文化，充分依靠、尊重、關心、激勵和開發人才，把員工的自我發展和價值實現與企業發展相結合；以黨建工作、工會活動和內部培訓為抓手，打造員工思想溝通交流平臺，準確把握和合理滿足員工在個人成長、職業生涯和個人價值實現方面的需求；建立創新的文化和工作氛圍，為員工提供創造創新的平臺和機會，激發企業的內生動力和創造活力；建立員工壓力緩釋機制，切實解決核心員工和一線員工在工作、生活和學習中遇到的實際問題，增強員工的歸屬感和忠誠度。
優化管理機制，健全激勵機制
第一，改進激勵機制，實現員工個人發展與銀行長期發展的有效結合。一是樹立正確的薪酬價值觀，建立以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業的發展目標一致的薪酬價值觀。二是通過規範管理、科學配置，建立崗薪匹配、績效掛鉤、具有內部公平性和外部競爭力的現代商業銀行薪酬激勵機制。三是採用多元化的激勵手段，在薪酬激勵之外，加入福利激勵、晉升崗位激勵、精神激勵；探索引入和推廣股權、期權等激勵手段，優化和改善員工分配結構，提升中長期激勵佔比。在今年4月16日至17日中國銀保監會召開的中小銀行及保險公司公司治理培訓座談會上，中原銀行建議，儘快出臺商業銀行股權激勵指引，完善商業銀行激勵機制，支持高管團隊股權激勵，利用市場化手段加強對企業管理層和核心團隊的激勵效果，促進銀行吸引、留住人才。
第二，完善晉升通道，為員工搭建廣闊的職業平臺和發展通道。優化崗位體系，加強專業序列建設，多渠道選拔使用人才，統籌推進經營管理、專業技術和操作技能三支隊伍的建設，為員工提供各類明晰的上升通道。同時，根據崗位職責賦予經營管理人員合理的業務權限，創新高層次人才參與經營管理的方式，加大高層級專業技術人才選拔，使高學歷、高價值、高績效的專業人才能夠得到合理激勵。比如，中信銀行將原來4個專業技術序列層級拓展為9個層級，打通了經營管理、專業技術、技能操作序列之間相互轉換的渠道，延展了員工的向上發展空間。
第三，建立多維度績效考核體系，擯棄短期化考核傾向。績效考核體系應平衡計分、合理計量考核指標值，從內部流程、財務效益、外部客戶和發展能力等維度進行全方位考核。考核指標既要關注當期業績，也要著眼中長期發展；既要關注經營效益，也要注重資產質量、客戶滿意度、戰略客戶開發率、客戶保留率等非財務指標；對各類考核指標分值進行科學設置，改善考核辦法和標準，完善考核體系。此外，建立相應的考核配套制度，制訂績效管理的總流程和具體考評程序，加強長效激勵機制建設。比如，民生銀行採用崗位績效目標和綜合發展目標相結合的考核模式，既體現對時間、數量、成本、質量等方面的工作要求，也體現對工作態度和工作能力的要求。
第四，健全員工培訓機制，加強專業人才儲備。員工培訓應立足本行轉型發展的方向和需要，有針對性地培訓員工工作所需的技能，使員工的能力能夠更好地與工作要求相匹配。一是改變培訓模式。以根據培訓人員和工作的需要來進行因材施教為原則，培養專業性的培訓師隊伍，開展核心員工輪崗培訓計劃；通過觀察調研來設計與員工需求相符合的培訓方案，培訓中積極採用多媒體手段和特色化的培訓工具。二是完善培訓內容。將業務知識的普及和員工綜合素質的提升並重，著重加強對員工的創新意識和創新能力的培養。三是落實培訓計劃。改變之前主要培訓中高層管理者的方式，加大針對專業技術崗位的員工和入行不久的優秀員工的培訓力度。比如，平安銀行通過平安大學結合員工專業需求設置不同的金融銀行課程，將教育培訓與員工專業相結合，提升員工的專業能力。
第五，構建核心員工流失管理系統。核心員工主要包括高級管理層、業務骨幹等，是商業銀行最大的財富，也是同業機構和創新金融機構競相招募的對象。商業銀行應根據全行戰略規劃梳理關鍵崗位需求，盤點核心人才，構建核心員工流失管理系統，實時瞭解核心員工離職動態和銀行業的最新變化，制定並實施核心員工的培養與保留計劃，對核心員工在培訓培養、晉升發展等方面實施傾斜政策，保障核心員工隊伍的穩定性。針對核心員工離職的具體原因，制定出相應的協商解決方案，在保證本行總體利益和績效目標的前提下，儘可能滿足核心員工的條件和要求，藉此挽留核心員工。比如，中國民生銀行按照“鳳凰計劃”要求，設計了核心人才測評機制，引導人才實現“優才優崗優配”。
第六，強化崗位勝任力考核，建立市場化退出機制。商業銀行特別是大型商業銀行的組織結構和管理體系過於穩定，長期存在著員工“能進不能出”的問題，部分不適崗人員無法通過競爭實現自然出清，人員冗餘、人浮於事等問題在較大程度上制約了運營效率。因此，商業銀行應進一步強化崗位勝任力考核，對員工的綜合能力、專業素質及職位匹配度進行綜合評估。暢通員工特別是中高級管理人員的退出通道，建立市場化退出機制，通過優勝劣汰有序流動。對於考評不稱職的員工，可通過提前解聘或不再聘任等市場化方式退出，以提升員工質量。比如，招商銀行在同業中率先推出了“六能”機制（人員能進能出、幹部能上能下、待遇能高能低），打破了“鐵飯碗、鐵工資和鐵交椅”，激發了幹部員工的進取精神。
此外，受工作崗位和工作內容的限制，銀行員工在理論知識、實踐經驗、業務能力等方面都有不同程度的欠缺。比如，總部員工相對來說理論知識豐富，但實踐經驗缺乏；而中後臺部門不貼近市場，對行業發展也缺乏直觀的認識。建立總部員工與分支行、前臺部門與中後臺部門的雙向交流的常態化、制度化機制，積極開展崗位輪換工作，有利於盤活全行的人才資源，儲備綜合性、複合型骨幹人才，也有利於員工進一步彌補業務短板，在一定程度上促進職業發展。
加快業務轉型，優化員工結構
商業銀行業務轉型是個系統化的過程，從網點定位到客戶服務,從產品創新到經營管理，都需要轉型升級。員工是最重要的驅動因素之一,商業銀行轉型的成功與否,在很大程度上取決於員工的工作“動力”和“能力”。隨著新業務的迅速發展，對創新型、跨界化、國際化等高素質轉型人才的需求日益增加，商業銀行普遍面臨著人員隊伍的結構和質量與業務發展不匹配的難題。
總體來看，商業銀行轉型主要圍繞綜合化、國際化、輕型化、數字化這四個方向展開。轉型過程伴隨著員工結構的調整，通過新業態、新模式和新產品的培育創造一些新的崗位，但也對員工專業能力和業務水平提出了新的更高的要求。《2017中國銀行家調查報告》指出，隨著銀行業務轉型的加快，員工的結構優化將向重專業、重服務、輕操作的方向發展。商業銀行應立足業務轉型發展和員工職業發展的需求，通過加強員工在職培訓、提升員工專業能力，優化員工結構。
一是綜合化。隨著金融自由化進程的深化，金融產品與服務的創新層出不窮，銀行、證券、保險等業務交叉滲透，打破了各金融業務之間的邊界，綜合化經營逐步成為金融業的主流發展方向。橫跨銀行、證券、保險、基金等領域，為客戶提供一站式綜合金融服務將成為銀行業轉型發展的重要方向。一方面，為適應綜合化經營的需要，應加強領軍型管理人才的儲備和培養；另一方面，在內部培養熟悉證券、保險、基金等業務的複合型專業人才，加快佈局相關業務領域。
二是國際化。國際化是對接國家重大戰略、增強服務實體經濟能力的必然結果，也是商業銀行特別是大中型商業銀行適應金融業深化開放、實現戰略轉型及應對國際競爭的內在要求。我國商業銀行在對接“一帶一路”建設、助力企業“走出去”，以及推動自身國際化佈局和海外業務拓展的過程中，需要加快儲備海外業務人才，搭建國際團隊。建立國際化人才庫，持續強化相關人員的綜合業務培訓，打造專業國際化團隊；建立與國際化業務發展相匹配的薪酬機制和晉升通道，鼓勵境內優秀員工赴海外分支機構工作。
三是輕型化。輕型化的本質是以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力，實現更高效的發展和更豐厚的價值回報。從輕資產的角度來說，一方面是業務條線轉型，將信貸等重型資源更大程度上向零售傾斜。圍繞零售業務“智能化、專業化、場景化”的發展方向，從招聘、培養、使用、激勵等方面構建零售人才戰略體系。另一方面是信貸結構優化，信貸結構從化工、製造業等傳統產業轉向高新技術、現代服務業、戰略型新興產業等，而且綠色金融、農村金融等也是國家積極推動的領域，需要有針對性地引進具有相關產業背景的專業人才，打造專業化團隊。
四是數字化。金融服務與大數據、雲計算、人工智能等信息技術的深度融合，推動商業銀行對傳統的IT架構和組織運行體系進行改造。數據成為銀行的戰略性資產，對客戶營銷、產品創新、績效考核和風險管理等方面的支撐和保障作用日益突出。商業銀行紛紛加快數字化轉型，推進全流程全覆蓋的信息化管理，逐步向智慧銀行過渡，對於同時掌握金融業務知識和互聯網技術的金融科技複合型人才的需求加大。根據普華永道發佈的《2017全球金融高科技調查中國概要》，我國有71%的金融機構受訪者認為招聘人才比較困難。全球招聘顧問公司Michael Page的《2017中國薪資和就業報告》顯示，目前我國金融科技人才總缺口達150萬。成立金融科技子公司已成為商業銀行利用市場化機制推動金融科技研發和場景應用落地的重要選擇，其市場化的薪酬激勵機制有利於吸引和留住人才，未來可在職級晉升、員工持股、創投孵化平臺設立等方面加快探索的步伐。
此外，商業銀行網點建設的思路將從數量擴張轉為佈局優化，通過智能化轉型提升運營效率和營銷服務能力，網點員工的綜合化、營銷化轉型也更具現實重要性和緊迫性。具體來看，櫃麵人員將由僅從事單一對公或對私業務轉變為既辦理對公又辦理對私業務的綜合人員，櫃面員工轉崗到營銷崗位也將是主要方向；網點客戶經理將由只單純營銷對私或對公客戶，轉變為對公對私客戶聯動、綜合營銷。
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