客观来说，随着市场经济的深化和金融体制改革的推进，商业银行员工面临更宽松的政策环境和更多的市场选择，在一定程度上增加了银行员工流动的可能性。随着金融业扩大开放，外资银行不断进入，将进一步增大市场对于金融人才的需求量，未来银行员工流动或将趋于常态化。
“人才是核心竞争力”。人才流失将对商业银行稳健经营能力产生冲击，造成商业银行人才重置成本等损失，影响内部整体工作氛围。同时，较大规模的员工流失，也会对商业银行外部品牌形象造成负面影响。吸引和留住人才是商业银行在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素之一。因此，商业银行应高度重视并密切关注员工变动现象，深入分析员工变动原因，采取多种措施留住员工特别是核心人才。同时，也要进一步强化岗位胜任力考核，建立市场化退出机制，优化员工结构，提升员工质量。
银行想要吸引人才、留住人才，可以试着从以下三大方面采取措施、进行努力：
转变管理理念，重塑企业文化
商业银行应从思想上提高对人本管理的战略认知，树立“以人为本”的管理理念，重塑企业文化，充分依靠、尊重、关心、激励和开发人才，把员工的自我发展和价值实现与企业发展相结合；以党建工作、工会活动和内部培训为抓手，打造员工思想沟通交流平台，准确把握和合理满足员工在个人成长、职业生涯和个人价值实现方面的需求；建立创新的文化和工作氛围，为员工提供创造创新的平台和机会，激发企业的内生动力和创造活力；建立员工压力缓释机制，切实解决核心员工和一线员工在工作、生活和学习中遇到的实际问题，增强员工的归属感和忠诚度。
优化管理机制，健全激励机制
第一，改进激励机制，实现员工个人发展与银行长期发展的有效结合。一是树立正确的薪酬价值观，建立以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观。二是通过规范管理、科学配置，建立岗薪匹配、绩效挂钩、具有内部公平性和外部竞争力的现代商业银行薪酬激励机制。三是采用多元化的激励手段，在薪酬激励之外，加入福利激励、晋升岗位激励、精神激励；探索引入和推广股权、期权等激励手段，优化和改善员工分配结构，提升中长期激励占比。在今年4月16日至17日中国银保监会召开的中小银行及保险公司公司治理培训座谈会上，中原银行建议，尽快出台商业银行股权激励指引，完善商业银行激励机制，支持高管团队股权激励，利用市场化手段加强对企业管理层和核心团队的激励效果，促进银行吸引、留住人才。
第二，完善晋升通道，为员工搭建广阔的职业平台和发展通道。优化岗位体系，加强专业序列建设，多渠道选拔使用人才，统筹推进经营管理、专业技术和操作技能三支队伍的建设，为员工提供各类明晰的上升通道。同时，根据岗位职责赋予经营管理人员合理的业务权限，创新高层次人才参与经营管理的方式，加大高层级专业技术人才选拔，使高学历、高价值、高绩效的专业人才能够得到合理激励。比如，中信银行将原来4个专业技术序列层级拓展为9个层级，打通了经营管理、专业技术、技能操作序列之间相互转换的渠道，延展了员工的向上发展空间。
第三，建立多维度绩效考核体系，摈弃短期化考核倾向。绩效考核体系应平衡计分、合理计量考核指标值，从内部流程、财务效益、外部客户和发展能力等维度进行全方位考核。考核指标既要关注当期业绩，也要着眼中长期发展；既要关注经营效益，也要注重资产质量、客户满意度、战略客户开发率、客户保留率等非财务指标；对各类考核指标分值进行科学设置，改善考核办法和标准，完善考核体系。此外，建立相应的考核配套制度，制订绩效管理的总流程和具体考评程序，加强长效激励机制建设。比如，民生银行采用岗位绩效目标和综合发展目标相结合的考核模式，既体现对时间、数量、成本、质量等方面的工作要求，也体现对工作态度和工作能力的要求。
第四，健全员工培训机制，加强专业人才储备。员工培训应立足本行转型发展的方向和需要，有针对性地培训员工工作所需的技能，使员工的能力能够更好地与工作要求相匹配。一是改变培训模式。以根据培训人员和工作的需要来进行因材施教为原则，培养专业性的培训师队伍，开展核心员工轮岗培训计划；通过观察调研来设计与员工需求相符合的培训方案，培训中积极采用多媒体手段和特色化的培训工具。二是完善培训内容。将业务知识的普及和员工综合素质的提升并重，着重加强对员工的创新意识和创新能力的培养。三是落实培训计划。改变之前主要培训中高层管理者的方式，加大针对专业技术岗位的员工和入行不久的优秀员工的培训力度。比如，平安银行通过平安大学结合员工专业需求设置不同的金融银行课程，将教育培训与员工专业相结合，提升员工的专业能力。
第五，构建核心员工流失管理系统。核心员工主要包括高级管理层、业务骨干等，是商业银行最大的财富，也是同业机构和创新金融机构竞相招募的对象。商业银行应根据全行战略规划梳理关键岗位需求，盘点核心人才，构建核心员工流失管理系统，实时了解核心员工离职动态和银行业的最新变化，制定并实施核心员工的培养与保留计划，对核心员工在培训培养、晋升发展等方面实施倾斜政策，保障核心员工队伍的稳定性。针对核心员工离职的具体原因，制定出相应的协商解决方案，在保证本行总体利益和绩效目标的前提下，尽可能满足核心员工的条件和要求，借此挽留核心员工。比如，中国民生银行按照“凤凰计划”要求，设计了核心人才测评机制，引导人才实现“优才优岗优配”。
第六，强化岗位胜任力考核，建立市场化退出机制。商业银行特别是大型商业银行的组织结构和管理体系过于稳定，长期存在着员工“能进不能出”的问题，部分不适岗人员无法通过竞争实现自然出清，人员冗余、人浮于事等问题在较大程度上制约了运营效率。因此，商业银行应进一步强化岗位胜任力考核，对员工的综合能力、专业素质及职位匹配度进行综合评估。畅通员工特别是中高级管理人员的退出通道，建立市场化退出机制，通过优胜劣汰有序流动。对于考评不称职的员工，可通过提前解聘或不再聘任等市场化方式退出，以提升员工质量。比如，招商银行在同业中率先推出了“六能”机制（人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低），打破了“铁饭碗、铁工资和铁交椅”，激发了干部员工的进取精神。
此外，受工作岗位和工作内容的限制，银行员工在理论知识、实践经验、业务能力等方面都有不同程度的欠缺。比如，总部员工相对来说理论知识丰富，但实践经验缺乏；而中后台部门不贴近市场，对行业发展也缺乏直观的认识。建立总部员工与分支行、前台部门与中后台部门的双向交流的常态化、制度化机制，积极开展岗位轮换工作，有利于盘活全行的人才资源，储备综合性、复合型骨干人才，也有利于员工进一步弥补业务短板，在一定程度上促进职业发展。
加快业务转型，优化员工结构
商业银行业务转型是个系统化的过程，从网点定位到客户服务,从产品创新到经营管理，都需要转型升级。员工是最重要的驱动因素之一,商业银行转型的成功与否,在很大程度上取决于员工的工作“动力”和“能力”。随着新业务的迅速发展，对创新型、跨界化、国际化等高素质转型人才的需求日益增加，商业银行普遍面临着人员队伍的结构和质量与业务发展不匹配的难题。
总体来看，商业银行转型主要围绕综合化、国际化、轻型化、数字化这四个方向展开。转型过程伴随着员工结构的调整，通过新业态、新模式和新产品的培育创造一些新的岗位，但也对员工专业能力和业务水平提出了新的更高的要求。《2017中国银行家调查报告》指出，随着银行业务转型的加快，员工的结构优化将向重专业、重服务、轻操作的方向发展。商业银行应立足业务转型发展和员工职业发展的需求，通过加强员工在职培训、提升员工专业能力，优化员工结构。
一是综合化。随着金融自由化进程的深化，金融产品与服务的创新层出不穷，银行、证券、保险等业务交叉渗透，打破了各金融业务之间的边界，综合化经营逐步成为金融业的主流发展方向。横跨银行、证券、保险、基金等领域，为客户提供一站式综合金融服务将成为银行业转型发展的重要方向。一方面，为适应综合化经营的需要，应加强领军型管理人才的储备和培养；另一方面，在内部培养熟悉证券、保险、基金等业务的复合型专业人才，加快布局相关业务领域。
二是国际化。国际化是对接国家重大战略、增强服务实体经济能力的必然结果，也是商业银行特别是大中型商业银行适应金融业深化开放、实现战略转型及应对国际竞争的内在要求。我国商业银行在对接“一带一路”建设、助力企业“走出去”，以及推动自身国际化布局和海外业务拓展的过程中，需要加快储备海外业务人才，搭建国际团队。建立国际化人才库，持续强化相关人员的综合业务培训，打造专业国际化团队；建立与国际化业务发展相匹配的薪酬机制和晋升通道，鼓励境内优秀员工赴海外分支机构工作。
三是轻型化。轻型化的本质是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。从轻资产的角度来说，一方面是业务条线转型，将信贷等重型资源更大程度上向零售倾斜。围绕零售业务“智能化、专业化、场景化”的发展方向，从招聘、培养、使用、激励等方面构建零售人才战略体系。另一方面是信贷结构优化，信贷结构从化工、制造业等传统产业转向高新技术、现代服务业、战略型新兴产业等，而且绿色金融、农村金融等也是国家积极推动的领域，需要有针对性地引进具有相关产业背景的专业人才，打造专业化团队。
四是数字化。金融服务与大数据、云计算、人工智能等信息技术的深度融合，推动商业银行对传统的IT架构和组织运行体系进行改造。数据成为银行的战略性资产，对客户营销、产品创新、绩效考核和风险管理等方面的支撑和保障作用日益突出。商业银行纷纷加快数字化转型，推进全流程全覆盖的信息化管理，逐步向智慧银行过渡，对于同时掌握金融业务知识和互联网技术的金融科技复合型人才的需求加大。根据普华永道发布的《2017全球金融高科技调查中国概要》，我国有71%的金融机构受访者认为招聘人才比较困难。全球招聘顾问公司Michael Page的《2017中国薪资和就业报告》显示，目前我国金融科技人才总缺口达150万。成立金融科技子公司已成为商业银行利用市场化机制推动金融科技研发和场景应用落地的重要选择，其市场化的薪酬激励机制有利于吸引和留住人才，未来可在职级晋升、员工持股、创投孵化平台设立等方面加快探索的步伐。
此外，商业银行网点建设的思路将从数量扩张转为布局优化，通过智能化转型提升运营效率和营销服务能力，网点员工的综合化、营销化转型也更具现实重要性和紧迫性。具体来看，柜面人员将由仅从事单一对公或对私业务转变为既办理对公又办理对私业务的综合人员，柜面员工转岗到营销岗位也将是主要方向；网点客户经理将由只单纯营销对私或对公客户，转变为对公对私客户联动、综合营销。
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