艾尔的心理学锦囊
不管是什么领导，多大领导和多小的领导，如何管理的团队什么能力都没有，也没有主动性，什么都干不了，只能领导自己干。那么，还需要团队干什么呢，领导一个人成立一个团队就好了。
如果是这样的团队，说明管理者本身就没有相应的技能，胜任不了这一职位。管理者是个复合型人才，有这样的团队，最好的办法就是全部解聘。但是即然你成立了团队，说明团队的这些人还是有一定的工作能力的。好的管理员是不用事必躬亲，但不表示什么事情都不管了。
个人认为管理员要有两个能力，指导能力和全局能力。管理员是带领团队的，把自己的能力传递给团队成员，或者想办法组织外界力量来传递给团队相关的能力，善于发现团队成员各自的优缺和擅长领域，来扩大他们的能力在任务中的作用。
1、指导能力就是对人员的指导，对项目的指导。不用亲自做，但需要掌握所有的关键点，指导团队来做。
2、全局能力就是要站在一个项目或多个项目的共同发展方向或共同点上就有个全局的视角，很好的把控项目风险、项目资源、项目进度等，这样团队做项目相对说会比较顺利。团队成员只需要做好各自擅长的。
SO路上
当领导千万不要事必躬亲！领导的主要职责是“谋事和管人”，不要整天跑到业务一线去干该员工干的工作！这样的领导是不合格的！
一、事必躬亲型领导会导致什么组织后果？
诸葛亮就是典型的事必躬亲型领导。
诸葛亮在第六次出祁山时，司马懿抓到一个蜀国小兵，便打听诸葛亮的日常起居等情况。来人说到，诸葛丞相睡得很晚、起得很早、吃得很少，而且凡是二十以上的军棍处罚，都要亲自过问。司马懿叹曰：“食少事烦，其能久乎！”20军棍都要过问，当时蜀军30万人，一天下来要有多少个20军棍？估计他的下属也闲得很，不用动脑筋，不用干太多活，因为诸葛丞相定就行了嘛，费这么多闲心干嘛。
最终的结果大家都知道，诸葛丞相鞠躬尽瘁死而后已。领导累死、员工闲死。而组织也会在这样的领导带领下青黄不接，最终灭忙。
二、领导如何用人？
领导不能事必躬亲，那如何调动员工的积极性？让员工满血为你拼命？且看下面用人要点：
1、用人之长、避人之短。
要用其所长，补其所短。不要去要求你的员工是完人，而需要你的员工有特点和特长，能够尽其用。
2、让他感到你对他的信任。
不管员工有没有能力，都要让他感觉到你对他的信任。当然，员工有几斤几两自己要清楚，该安排多重要的工作一定要按员工能力大小来安排。
当员工感到你对他的信任后，一般都会像打了鸡血一样，因为他很爽，获得马斯洛需求层次的第四个需求——尊重需要。
三、 领导如何育人？
有了用人章法，还需育人。
注意，“育人”是“育”其能力，而非其性格。一个人的性格是很难改变的，但做事的能力可以培养。
下面有一个育人的窍门给到你：
安排员工做的事一定不能代劳，只能提修改要求和建议。员工可以每次来给你汇报情况，你可以跟他提要求和建议，但一定要他自己完成。这样有两个好处，员工在这样反复修改的过程中能力成长了；同时，员工最终会有成就感，因为这件事是他在负责做，最终是他完成的。
以上建议，供参考！
V先生讲职场
分两种情况来看吧。
情况一：这个人确实你觉得可以培养的，给他机会和时间，丑话说在前头。制定好员工工作的标准，按照可以量化的标准去评判你的下属，而不是按照主观感受。用最真实的数据来判定这个员工的价值。销售团队可以用业绩考核，后台团队可以用客户满意度，内外部沟通的标准。除了业绩表现之外，还要看下这员工的价值观。是否跟公司的味道一样。
情况二：给过时间和机会，在规定的时间里，还是没有改善，不能心慈手软，淘汰他，重新招聘合适的人选。有时候你一直留着他，未必对他是好事。或许他离开这里找到更适合他的工作岗位。而你也能找到更适合的下属
Luke在杭州
管理中说领导不要事必躬亲，这是对的。
最优秀的管理者是这个管理者一个月都没在公司，但是公司像机器一样很好的在运转，管理是怎么产生的？
本来你一个人可以卖100件衣服，结果你们公司的衣服卖的非常好。你预估可能能卖掉1000件。这个时候你一个人来不及了，你需要再招聘9个人过来一起来卖衣服。这里你要做几件事
1、招聘合适的人才
2、设定目标：大家一起卖掉1000件衣服
3、拆建目标，一直到每个月甚至每天的工作
4、开始培训：你需要先进行培训，把她们尽量培养成像你一样，能卖掉100件衣服
5、开始卖，在这个过程中有人卖的好有人卖的不好，所以需要有奖惩制度。让好的更好，让差的淘汰。最终一起卖掉1000件衣服。
回答这个问题，下属不行怎么办？从上面几点找原因，
有可能你人没招好
有可能大家不知道方向在哪里，目标没设定好
有可能你没培训好，你自己会卖，但是你没教会大家
有可能制度不公平，不管卖的好不好，都是一样的收入，没有奖惩
都有可能导致下属不行。
所以不要从具体谁谁谁不行去看问题，从源头上去思考这个问题。
职业规划师张振
不知道，你所在的公司是什么情况？
作为管理者，你要帮助下属，帮助他们补助短板。这是你作为管理者，作为团队领头人的责任。
如果你一味地蛮干，下属能力得不到成长。那么，恕我直言，你也是一名不合格的管理者。
如果下属实在不思进取，那么也没有留在团队的必要。
那么，如果你是老板，做决定相对没那么复杂，按照国家法律法规走即可。
如果你是打工的，那么向单位反映情况，并行使你作为管理者的相应权利。
如果很不幸，你急既不能让他成长，又不能让他走人，也只能用你强大的工作能力，把他那份做掉。
但我还是想劝你两句：
通常情况下，员工能否留下，直属上司的作用最大。要么发挥你的领导才能，要么行使你的领导权力。
曾有位企业主抱怨，招聘的员工按时打卡领工资，自己作为老板却要每天不分白加黑的想着业务发展，感觉自己像是给员工打工的。
所以，当断不断反受其乱！切记！祝好！
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职场喜妈说
事必躬亲的领导，是不合格的领导！
问题本身，就有问题
分析问题的内容，有以下几个点：
下属什么能力都没有，丝毫没有主动性（这是HR的问题，还是领导的问题）
最终只能领导亲自来（领导自身的工作一定不充分，还有时间替下属工作）
我们可以有几个判断：
要么HR不合格，招聘了没用的员工
要么企业太小，没有任何培训机制，
要么领导领导力太差，不会带下属，不会指导下属成长
事必躬亲，是领导力不足
领导亲子干了原本属于员工的工作，还没有开掉员工。
说明以下问题：
领导没有开除下属的权利
领导自身的工作就是下属的工作本身，领导岗位属于虚职
领导的领导能力，几乎为零，事必躬亲，就是没有领导力的表现
事必躬亲的领导应该怎么改
以下是个人的一些建议：
精简编制，把不能干、不需要的员工统统开掉
把不合格的领导降职
为不合格的员工，提供岗位培训和技术培训、管理培训等等
建立奖惩制度，激活员工的主观能动性
写在最后：![]()
没有啥都不会干的员工，只有不会培训的企业
没有生来就死鱼一样的员工，只有不会激活人的制度
会干的人，不一定会领导，事必躬亲的领导，下属一定成长不起来
任何团队、任何任务，都需要先形成团队
团队之所以是团队，是有分工、有协作，有任务有流程衔接、有监督有管理，有奖惩
作者：让商业变简单的策划人子禾，专注为企业家、创业者分享商业知识、方法、智慧。
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声明：以上内容为作者原创，时间2020年4月3日18:10，于今日头条后台。
策划人子禾
职场上的事必躬亲和抓大放小是两种不同的领导方式，主要是根据领导个人自身特点和单位的实际情况，并不是说作为领导非得是抓大放小或事必躬亲。
有的单位确实存在就像你说的下属（应该是副职）能力欠缺或责任心不强，导致工作出现不少失误，达不到目标要求现象。遇到这种情况，作为一把手必须采取措施预防或补救。要做到两点：
1、作为一把手要做好顶层设计。工作目标、具体任务、措施要求、责任分工、时间进度等，都要规定明白细致；实施过程中要加强调度，既要定期听取副职的汇报，必要时直接听取基层的汇报，深入基层了解实际情况，根据发现的问题及时协调解决；培养基层骨干并发挥他们的作用，用骨干弥补副职的欠缺。
2、要注意工作方法。既不能越过副职直接抓，影响副职的积极性，又要解决因副职能力、责任心不足对工作造成的影响。要把握分寸，处理好上下关系。这样可能影响带动副职提高能力，增强责任心。如果抛开副职一抓到底，副职肯定不高兴，因此产生矛盾，形成工作阻力，使问题从一个方面走向另一个方面，得不偿失。
茶飘香酒罢去263
好的，我来从近期和远期的角度来回答一下。
1、从近期角度来说，一个紧急重要的事情摆在面前，那你还是要紧急补位（也是管理者应有职责之一了）把它做了。只是光做了还不行，最好拉上这个“笨下属”一起，哪怕只是观摩你是怎么做的，并告诉他完事后要复述给你。可以给下属提前布置几个问题让他来做复盘，然后你来补充和解释：
你看到的我做这件事情的完整流程是什么？我为什么要用这样的做事流程？这里面有哪几个环节是关键节点？为什么重要？如果用一句话来概括这件事情的重点，会是什么？如果这件事做到完美，会有哪几个结果标准？如果下次你来做，你会怎么做？当然，下次要是碰到类似任务，也不是马上就能放手，还是要在旁边看着或者及时跟进修补，总之是把他带教出来。那么这个角度也是基于具体事情的“案例教学”给下属做经验和能力的积累；
2、远期的方向来看，可能需要管理者具备下属的职能分析和能力盘点能力了。下属长期做不好某一类事情，往往意味着有能力上的缺失，也因为有能力缺失，做不好一类事情，所以要回归本原找到他匹配岗位上的能力缺失，然后自己或者找人给他做针对性培训，然后检验效果；
如果经过多次带教和培训依然不行，就需要检视一下他的职业态度、职业动机和职业发展规划了，实在不行就要进行裁撤，毕竟成年人的改变是有限度的，而且当事人自己的主动性是最需要的；
3、再有一个角度，就是防范于未然，这个就是人力资源体系要考虑的事情了。公司的招聘流程和规范足够扎实吗？岗位职责和能力要求说得够清楚吗？对下属的优势方向有足够了解吗？管理者一般也要参与录取的，自己是不是面试或者试用期的时候把握不准呢？以后如何跟人力资源部一起改善呢？
4、还有，在一些管理不太规范的公司，也存在岗位职责不清晰或者用人不当的问题，给下属派发了临时任务，而且并属于该下属优势领域。那这样就要做好事前控制了。
一定错误的做法就是，管理者长期顶包上，下属一直没有成就感，还可能闲散不进步，毕竟管理和执行的职业角色不能混淆。
和杰哥一起勇闯生涯
通过内培外培加上自己自学来提升，原则上是可以改变一些的，还有一个重要的硬性条件，他具备做管理人员能力么？有没有这个潜力。不是任何一个人都适合做管理层的，这种现象在小微企业里面特别多。一种本身自己是个小股东或一个投资人，总错误的认为，我是老板（投资人），一定要掌握点权力才确得很有面子，自己一不懂企业管理，二没有相关的行业经验，三更不熟悉电脑软件办公，更谈不上有领导能力。二种还是股东内部各自都想多安排些自己的亲信的习惯，怀疑心重的人会想方设法这样去做。三种是与高管有私交的人，朝中有人好做官，为自己以后拉帮结派打基础。以上这三种人多了，谁做高管都会累死的，上面这三种人大多不会去主动做事，更不去承担什么责任，是小微企业生命周期不长的主要原因，也是小微企业做不大的真正原因。
山海草根坊
我曾经试过自己亲力亲为去做事情，结果适得其反。
因为我处于指挥的位置，但是为了带动大家的主动性，我常常是自己亲自去做，结果下属就在旁边看着我做了。
领导的职责，是收集各方的情报，综合情报，分析情报，再重新整合成工作任务分发下去。下属在工作过程中，再把遇到的问题反馈上来，领导再给予答复，这样效率才会高。
下属的成长需要一个过程，按照他们的能力高低，分配难度高低的任务给他们，允许他们犯错，给他们成长的空间，这样的团队才会进步，最后领导的双手才能解放。
如果经常自己动手，下属会感觉到表现的机会被领导抢去了，那还有必要做吗？
领导要着重培养一个副手，能在关键时候帮到自己的副手，把一些重要的工作分配给他，再把一些不那么重要的分发给能力一般的下属，让他们去锻炼，同时想办法招聘一些人来替换掉能力一般的下属。
