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从当前的疫情发展来看，国内基本上是控制住了，但全球依然非常严重。接下来，我们面临的更大挑战将会在经济领域。
最近全球股市的恐慌和震荡，就是一个很明显的信号。如果说抗击疫情的主力军是医护人员，那重振经济的主力军就是我们这些企业的经营管理者。
目前大部分的经营管理者都忙着应对“眼前”的危机，今天晚上，我想和大家一起思考一下更长远的一个问题：
五年后的今天，如果我们回头看，什么样的企业活下来了？而且在五年中发展得很好，做了对什么？哪些企业虽然度过了眼前的危机，但业务却没有得发展？甚至倒在了复苏的路上，他们做错了什么？
我们经常说，“未来是在今天创造的。”如果我们今天就开始做在未来看来很正确的事情，那么就建立了一家“面向未来”的企业。
因此，我们不但要顾及眼前的危机和困难，更要考虑现在做什么才能实现未来的可持续发展。
我今天主要跟大家讨论这样三个话题：
1、什么是“业务连续性”，它对企业有多重要？
2、企业为什么要做“数字化转型” ？
3、如何实现数字化转型，提高业务连续性，最终实现企业经营升级？
业务连续性
在这次疫情来临之前，我相信大部分的中国企业都没有“业务连续性”的概念。大家普遍认为，一家企业的业务必然是连续的，除非这家企业破产倒闭了。
然而，今天我们看到，企业在遇到突发事件的时候，经营的连续性可能会被打断。“业务连续性”出现的问题如果很严重，则可能会导致企业破产。
大家看看这三个词，就能感知到业务连续性有多重要。
没有人想到过一个城市会“暂停”下来，而我们目睹甚至经历了城市暂停造成的后果；
也没有人会想到，口罩这样一个平常的产品会成为全球的紧缺物资，以中国的制造能力在短时间内也措手不及；
而像西贝这样规模的企业，在面临危机时也只能够维持三个月的时间。
所以，在这些事实面前，中国企业大概是第一次体会到“容灾系统”的重要性。
就像病毒是从人的薄弱环节侵入我们的机体一样，企业的经营也存在类似的薄弱点。
以前我们经营企业时，更多关注的是效率，即如何最大限度地利用资源，比如要把时间排得很满、让资金周转到极致、生产线要用到极限等等。
然而，我们有没有想过，当这样做的时候，组织实际上非常脆弱，一点冗余都没有。一旦一个环节出现问题，那么整个组织就可能瘫痪，甚至产生灾难性的“多米诺效应”。
总的来讲，在这样一个灾难面前，我们每个人都在反思，这些看似偶然的事件，其实背后都有必然的逻辑。因此，如果我们不从系统上认识这个问题背后的问题，同样的问题必然再次发生。
在这里，我想大家会注意到这句话中的两个字：“必然”。
那么，问题背后的问题是什么呢？让我们进入下一个话题。
企业为什么要数字化转型
我们还是从这次抗击疫情说起，我们之所以能够这么长时间在家“隔离”，主要依靠以下三大系统：
第一，今天中国拥有全球普及率最高的“线上平台”。
与2003年“非典”的时候相比，可谓天壤之别，那时候智能手机还没有出现。今天线上平台渗透到各行各业的各个领域，如社交、出行、电商、直播等等，在全球都是数一数二的。
这些平台并非一日建成的，而是过去十几年几乎所有的中国企业一起搭建起来的。
第二，以微信和支付宝为主的电子支付工具，其应用之广泛想必大家都很有体会。假如还必须要拿现金到楼下去买菜，怎么做得到隔离？
第三就是成熟的物流系统，今天我们的快递几乎能送到每个人的家门口。这部分待会儿我还会细谈一下。
以上三个方面都是整个社会数字化转型的成果。
实际上，我们已经生活在一个全面数字化的社会了，然而大部分人并没有认真思考过，究竟什么是“数字化”？
这其中有三个概念：数字（number）、数据（data）与数字化（digitalization）。
大家回忆一下，第一个大规模普及的数字化产品是什么？不是手机，也不是电脑，而是CD。
所谓“数字化”是人类大规模用数字0和1（二进制）的方式来记录信息。而一旦信息以数字化的形式记录下来，就可以通过有线或无线以光速进行传输。
接下来，就是“信息爆炸”。
举个例子，过去一个人一生都读不到多少本书，因为书实在是太贵了，而且携带也很不方便。但今天通过数字化的手段，每个人都可以在手机里拥有成千上万本书。从以前的读不到，今天是读不完。
企业经营的方方面面也是如此：数字化转型的本质，就是把企业的所有的信息以数字的形式记录下来，然后进行各种处理，加以利用。
“数字化”极大地改变了我们的社会面貌和内在秩序。
在农耕社会中，我们是“植物·人”，人像植物一样跟土地紧密地联系在一起。直到今天，我们在生活里还有很多农耕文明遗留下来的痕迹，例如，我们见面时会问对方的祖籍在哪里。
进入工业时代后，我们就变成了“机器·人”，人与机器之间有了非常密切的连接，甚至成为机器的一部分。大家看过卓别林演的《摩登时代》，其中“摩登”（modern）是“现代”的意思；其实在社会学里，所谓现代社会在很大程度上指的就是工业社会。
工业社会有一个非常有趣的现象：打卡。这是因为流水线要求人必须准点上班，否则就会影响上下游之间的工作衔接。而在农耕社会，虽然鸡犬之声相闻，但劳动者之间是没有这种关联性的。
到了今天的知识社会，我认为我们进化成为“智能·人”，大量的知识工作涌现出来。我们正在经历一次人类文明的升级，这个过程中会出现各种各样的矛盾和问题。
比如，为什么病毒能传播这么快？因为在信息化和全球化时代，人类移动的速度和信息传播的速度比以前都要快很多。
为什么最近美国金融市场会有这么大波动？因为90%的交易操作都是计算机通过算法和程序在执行。当大幅下跌时，计算机并不会恐惧，而是按照事先设定的条件继续抛售。
最近有个词非常流行，叫“VUCA时代”，代表“易变性、不确定性、复杂性、模糊性”，说白了就是“搞不懂”的时代。
为什么搞不懂？在我来看，我们还在用农耕社会或者工业社会的思维理解知识社会，当然搞不懂。
当我们用数字化时代的思维去认识这个世界的时候，就会发现以前不能理解的事情，现在能看明白了。比如李佳琪的带货能力，这在工业文明或农耕文明时代是不可能实现的，对吧？
今天，我们的生活方式已经极大地被数字化改变了，企业的经营方式也正在发生天翻地覆的变化。然而，我们是否还在用农耕文明和工业文明的方法管理员工和治理企业呢？这种差距又会造成怎样的后果呢？
大家知道，第一次互联网泡沫是2000年破碎的，在此之后，美国一家杂志社的主编去采访彼得·德鲁克。当时，德鲁克用一句话概括了互联网的特点：“互联网消除了距离”。
这样简简单单的一句话，读书的时候，一闪就过去了。但如果大家去琢磨一下的话，真的挺可怕的。
人类社会是构建在距离的基础上：我们跟孔子是时间上的距离，我们跟欧洲是地域上的距离，我们一代代人之间是年龄上的距离。然而，互联网消除了距离！
人类借由数字化的手段开启了一个新的维度空间，传统的“金字塔”结构将受到严重的挑战。
今天学校的老师还会认为自己的知识比孩子们更完备吗？企业的经营管理者还认为自己比员工知道得多吗？
很多靠“信息不对称”维护的“护城河”与“高墙”终将被网络夷平。
所以，作为今天的管理者，我们必须重新用数字化时代的思维重新认识我们的企业以及经营管理的方方面面。
当然数字化不仅仅“消除”，它还在“建设”，建设一个新的“秩序”。目前我还没有办法清晰地描述知识社会的全貌，因为我们都处在文明升级的早期阶段。我自己是用这样一把钥匙去探索这次文明升级的，我把它称之为“DCBA + IoT”。
时间关系我在这里就不展开了，大家可以循着这五个方面到网络上寻找相关的知识和工具，更重要的是看看在你所处的行业中，这些要素正在引发怎样的变化；在你的企业经营中，这些要素又在发挥着怎样的作用。
我给大家举两个例子吧，看一看在信息时代，我们的信息是怎么样被收集和利用的：
现在很多年轻人都会用KEEP（一个健身的App），一开始我觉得这款应用名字起得很好，它让我联想到“保持”（keep）身材。但后来，我发现它是在保存我的数据！我所有的跑步路径和运动习惯，都会被记录下来。
“航旅纵横”很多人都用过吧，它会记录我们的每一次飞行轨迹。当我有一天打开我的飞行轨迹图，发现了有一个非常有趣的现象：1953年，地理学家胡焕庸提出从黑龙江省黑河到云南省腾冲画一条线，中国东南地区40%左右的地区，居住了90%以上的人，这条线被称为“胡焕庸线”。我的飞行记录在半个多世纪后，与这一结论弥合得相当好。
企业如何实现数字化转型
提到“数字化转型”，很多企业的经营者都认为那是技术部门的事情，主要是引进一些设备和工具。
然而，在我看来，数字化转型的首要任务是“思维升级”。经营管理者只有将思维和意识提升到“知识社会”的水平，才能带领企业实现数字化转型。这是今天所有经营管理者的责任。
我们需要根据数字化社会的市场需求特点，重新梳理现有业务，明确核心价值，找出真正的“薄弱环节”。
从以前靠拍脑门来做决策，变成基于事实和数据、依靠科学分析来做决定。
只有这样，我们才能在疫情之后，在未来的经营当中，成为一家“坚韧”的企业，才能从根本上保障业务的连续性。
因此，数字化转型要从企业的经营管理文化开始。
今天开始的时候，我跟大家展示过下面这段话。现在我想问的是，所谓“系统”是什么？
对于企业经营者来说，“系统”指的就是我们的管理系统，我用下图的“经营管理魔方”来表示。
想必大家都很熟悉这些词：价值观、使命愿景、业务目标、关键任务、团队精神、运营韵律、组织氛围——然而真的走心或琢磨过吗？
这是我过去十年琢磨出来的，因为正好是6个面，价值观是中间的轴，很像小时候玩儿的“魔方”。魔方的关键是要“对上”，我们就用这个经营管理魔方，来谈一谈数字化转型该怎么对上。
价值观
首先，“价值观”是什么？本质上就是“重要性的排序”，即对一家企业而言，被排在第一位的是股东利益、公司利润、市场份额，还是员工发展或客户价值？是维持现有的运作模式，还是持续地进行管理创新？
在这次疫情中，大家应该都体会到了，价值观一点都不虚。绝不是在字典里找几个漂亮的词挂在墙上，激励一下员工就可以了。价值观决定了关键时刻你和你的团队能不能冲上去，是团队的战斗力的根本所在。
因此，是价值观把管理魔方的六个方面链接在了一起。它不仅仅体现在使命愿景这部分，而是在所有的6个方面都有所体现。因此我们梳理管理文化，一定要从价值观开始。
目前企业的价值观是农耕时代的，工业时代的，还是数字化时代的？我们的价值观是不是也应该升级了？
使命和愿景
“使命和愿景”决定了我们究竟要做一家什幺样的公司，我们这家公司凭什么存在。这是一个非常要紧的问题，必须要去回答。
过去40年，中国的经济发展是一个高速增长的状态，以至于我们没有时间去认真思考，或者说不想明白也能赚到钱。反正市场需求很大，我们只顾挣钱就行。
例如有几家房地产公司认认真真考虑过“使命和愿景”？但接下来，尤其是在这次疫情之后，只有真正知道自己为什么而存在的企业，才能够活下来。
业务目标
我们的“业务目标”是什么？我们定的到底是目标，还是“指标”？很多企业经营者都搞不清楚这两者的区别。
我举一个小例子，当你去体检，查的都是指标，对吧？而目标则是保持健康。
所以，我们企业每年在设定一系列指标的时候，一定要先想想“目标”是什么。我们企业今年又数字化转型的目标幺？这方面该如何设定指标？
关键任务
“关键任务”所要回答的问题是，我们如何为客户创造价值？企业中哪些任务和活动与客户息息相关？哪些是形式主义？哪些损害着客户利益？企业究竟哪些人是“关键人才”？我们如何收集客户的信息和反馈？
大家别小看一名普普通通的快递员或外卖小哥，他拥有的客户数据量之大，是无法想象的。他们才是企业的“关键人才”。
在信息时代，这些信息和数据是企业至关重要的“资产”，比很多固定资产更值钱，其采集、清洗、挖掘和利用决定着企业的竞争力。
组织
我们的“组织”是什么样的？是垂直的金字塔结构，还是自组织的网络状？
在这次抗击疫情的过程中，其实有很多物资对接过程都是通过微信群的自组织、自连接来完成的，发挥了很大的作用。
这种组织形态在以前是不存在的，因为你没有手段可以把这么广泛的人联系起来，而今天我们有了这种能力。
然而，我们的企业真的把这种能力发挥出来、把这些资源利用起来了吗？我们需要怎样的“组织氛围”才能构建起这种无边界的自组织形式？疫情之后，每件事还都等着老大“亲自指挥、亲自部署”，能行吗？
运营
我们企业的“运营”是怎么做的？用的是OKR还是KPI？每天都发日报打卡，还是用微信群即时沟通？
在这次疫情中，我的朋友告诉我：一家南方的软件企业前几天强制要求所有员工到办公室上班，而且还要打卡。我听了非常震惊。
作为一个知识型工作者，我们真的只有坐在电脑前面，或者坐在办公室里才是在上班吗？知识型工作的工作是在头脑中完成的，我们在大街上散步，甚至陪太太购物的时候，我们能够思考工作。
今天大部分的企业还在沿用管理体力工作者，甚至是奴仆的方式，管理知识型的工作者。还美其名曰，管理制度非常完善。
团队精神
最后，究竟什么是“团队精神”？是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，还是“父母兄弟、血浓于水”？数字化时代对团队精神提出哪些新的要求和挑战？
这次疫情让我们深刻地体会到，我们每一个人都是组织的细胞，而组织又是社会的器官，我们的社会就像人体一样。如果一个组织生了病，我们的整体会好吗？而当整个社会生病的时候，其中的每一个组织、每一个都会承担损失。
所以，我们在日常工作中该如何表达团队精神？我们的团队精神到底是什么？
我相信，在度过暂时的危机之后，有很多企业会重新梳理自己的经营管理文化。认认真真地坐下来重新看一看自己的事业大厦——我的事业到底是什么？我们安身立命的根本是什么？
我知道有些企业借着市场还在修复，业务还不算太忙，已经开始这样做了。
我就是用这样一个“管理魔方”，帮助企业的管理层看清现实，规划未来的。最终我们要实现的就是：“人对上、事对上、味对上、劲对上”。
正所谓“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵；万物得一以生。”我理解“一”就是对上，英文就是integrity。
我们今天的大部分企业都还是对不上的。而且，在数字化的冲击下，即使好不容易对上了，现在又对不上了。所以在我看来，“对上”是一个持续调整的过程，是一种动态的平衡。
德鲁克在他1993年的一本书中是这样说的：
我们对管理的认识是一步一步建立起来的，最开始是对下属工作负责，也就是所谓管理就是把底下人管好；后来我们慢慢认识到，要对绩效负责，所以关注的人也更加广泛了，从下属扩展到我们身边的所有人。而进入到知识型社会的时候，我们要对知识的应用和成效负责。
德鲁克的这段话，大家可以体会下，你的企业在今天做到了哪一个层级呢？而在未来的三年、五年乃至十年中，又将要做到怎样的层级？
重要的事情说三遍：
我们共同的问题到底是什么？我认为是管理。
正如德鲁克先生所说，管理是经济和社会发展的决定因素，发展中国家的落后不是发展上的落后，而是在管理上的落后。
我相信在这次疫情中，无论是发展中国家，还是发达国家，我们在管理上都还有很大改进的空间。
具体到我们的公司，有没有一位首席管理创新官呢？或者有没有请专业的机构来帮我们认认真真地梳理一下，从创业到现在这么多年，我们积累下来的管理文化是什么？
更重要的是，这当中有哪些部分需要升级？我们如何借数字化转型之机，提升我们的经营管理能力？以帮助我们开创更美好的未来。
2025年或者2030年，当我们回首走过的管理创新之路，我们作为企业的经营管理者是否将能够问心无愧？
作者：王欣，微软（中国）前副总裁、彼得.德鲁克学院前院长
整理：关松
排版：Siying
内容合作、投稿交流：[email protected]
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