擁有著佛系、喪、燃、創業、斜槓、小確幸、多元、開放等等標籤的90後，正在成為職場主力。在雞湯、毒雞湯和反雞湯，洗腦、反洗腦的“運動”中成長，90後作為極具個性的一代，似乎成了管理者眼中的“老大難”。
社畜、佛系、反佛系、福報、職場保命……最近兩年，關於工作的熱詞不斷湧現。員工和老闆的關係也變得微妙起來，一邊吐槽自黑，一邊黯然神傷，誰都怕對方先提“分手”。
前段時間這張圖刷屏了，很多管理者如夢初醒：原來現在年輕人難管到這個程度了，因為他們不滿意的原因你根本想象不到。
而且現實是，不管老闆怎麼努力，用多貼近年輕人的方式接觸他們、管理他們，年輕人還是覺得“老闆根本不懂我”。
其實這背後是代際變化帶來的自我意識和自我價值的不斷升級。面對越來越年輕的員工們，幾個赤裸裸的問題就擺在眼前，老闆們必須得做出判斷：
是招可能不服管的優秀人才，還是招好管的員工？
強化規則還是放權，放到什麼程度？
激勵和管理，KPI（關鍵績效指標）還是OKR（目標管理）？
如何營造最能激發熱情和效率的工作環境？
要回答這些問題，還需要回歸人性，回到管理最根本。
一
當談論管理，我們在談論什麼？
當我們談論管理時，都是圍繞人的。
中國改革開放很長一段時間，其實是靠外企的管理和人才“外溢”，獲得了現代管理的啟蒙。而後MBA、高校管理學科興起，各類管理書籍井噴。
從通用電器公司總裁傑克·韋爾奇的“管得少，就是管得好”，到日本經營之神松下幸之助“企業最大的資產是人”，從KPI（關鍵績效指標）到現在互聯網公司普遍流行的OKR（目標管理），管理的理論和實踐的探索者們，其實都受到一位管理大師的影響，德魯克。
他不僅開創了管理學科，被稱為“現代管理學之父”，而且他的目標管理思想，歷經幾十年直接影響了OKR（目標管理）管理方法的產生。
大師的思想何以經久不衰，給我們啟發？
德魯克自稱，從寫第一本書開始，他所寫的一切無不強調“人的多變、多元，以及獨特之處”。
他認為，管理是一種實踐，管理面對的是一個社會、一個人性的世界，而管理的目的就是要激發人性的善意，釋放人本身的潛能，創造價值。
管理方法論千變萬化，長江後浪推前浪，但潮水背後有更深刻的規律。萬變不離其宗的，就是人性。
對人性和商業的深刻洞察，是德魯克始終給我們以啟發的原因。
二
無招勝有招：
激發年輕人自己的潛力和善意
年輕人到底怎麼管？有時，激發他們自己內心的向上力量，反而能達到無招勝有招的境界。
從實際操作層面來看，這其實涉及了管理中人才招聘、權利管理、目標管理和福利四個方面，背後需要一整套相同邏輯的體系支撐，才能駕馭和激發年輕人的最大可能性。
接下來我們就結合德魯克的思想體系和最新的實踐案例，來進行梳理和剖析。
1.好管的員工千篇一律，優秀的人才各有各的奇葩
擁有著佛系、喪、燃、創業、斜槓、小確幸、多元、開放等等標籤的90後，正在成為職場主力。
在雞湯、毒雞湯和反雞湯，洗腦、反洗腦的“運動”中成長，90後就是一個矛盾共同體，也成了管理者眼中的老大難。
這些“老大難”不會輕易改變自己。深諳人性的德魯克在《管理》一書中也早就提出：“別試著改變自己，因為這是不可能成功的。”。
他在梳理通用電氣、二戰中將領的例子後總結道，每個人自有其學習方法，重要的是找到並堅持自己的路，即便是“野路子”。
這種理念，正與年輕人們更加自我、更加“敢”的個性不謀而合。好管的人都千篇一律，優秀的人卻各有各的奇葩。
中國式好學生的聽話乖巧，正在發生改變。而這群敢想、敢拼、敢為的年輕人就像“野馬”，正在重新定義人才。
他們更願意向大神找虐，願意自我實現、自我超越，而不再會為工作強行改變自己，磨去稜角。
是否有魄力用去用這些有稜角的人，並在“野馬”中識別出千里良駒，成為對企業新的考驗。
比如有創業經歷的人，身上大多都有“野馬”的特質，可以說是這群年輕人的典型代表。他們創建APP、做社交、開店、創立品牌，或者當UP主（在視頻網站、論壇、ftp站點上傳視頻音頻文件的人），從互聯網到傳統行業都激流勇進。
但是，對於傳統企業和大多數HR，創過業的人的標籤往往是，沒定性、只有衝勁、說起風就是雨、過於自我、很可能什麼時候就跑了等等。但當回過頭來看，為企業創造出真正價值的，往往是這些所謂的“野馬”。
事實上，全球很多互聯網公司，都開始有意識地招徠有過創業經歷的人。尤其是在創投圈裡。
國內的阿里、小米、美國的Google、Facebook，都在吸納海內外創業經歷的人才，字節跳動還明確提出，喜歡有過創業經歷的人才。
可見在招聘環節，經驗、背景、標籤其實是次要的，甚至會成為偏見。更核心的是迴歸一個人的本質是否優秀，看這個人有沒有學習能力，和做好這件事的潛力和能力。
正所謂，聽話的人常有，優秀卓越的人才不常有。這群人的創造力對於企業具有極大價值，就看企業有沒有魄力去招“野馬”，甚至給“草原”。害怕野馬，拒絕野馬，等來的絕大部分都是二流人才。
如德魯克所說，接受人才的“多變，多元和獨特性”，給予他們自由和信任，同時也賦予他們責任。
這群極具創造力的90後、00後，具有巨大的潛力。他們自我，固執，不願意“裝”，這背後的追求，一是自我實現，二是價值共識，三是追求幸福，而不是世俗的“成功”。
2.放養式管理：放權即責任，平等即開放
《德魯克管理思想精要》一書中寫道：企業內部實行目標管理，不是購買一套績效管理系統就可以實現的，還需要對員工的信任和授權。放養和信任，是給予人才發揮的空間，也是把責權交到他們手上，激發主人翁意識。
對於野馬式的人才，給他一條韁繩，他可能會脫韁，也可能會變成一頭驢。給他一片草原，他會還你一片更加廣袤、意想不到的原野。放養、放權，是因為人的本身就有強烈的自我實現願望。
在引起管理界巨大關注的《奈飛文化手冊》一書中，第一條原則就是：只招成熟的員工，給予員工“高自由度”。這兩個相輔相成的要素，幫助奈飛在創意產業上，不僅做出《紙牌屋》的爆款，而且成為爆款製造機。
成熟，意味著不論年齡大小，但對自己的專業和職業發展都有自驅力，不需要一個老師在旁邊抽著小皮鞭督促。
高自由度，意味著對自己的工作和目標，有著清晰的認知，從而擁有極大自由去展開工作，沒有過多的條條框框。
其一，決策放權。
每個人都有內在動力，去實現自我、獲得成就感。自由和責任相輔相成。卓越和優秀的人想要做成事情，需要公司給資源。
奈飛的《紙牌屋》首創一次性放出全集。這個建議就是一個基層員工提出的，被CEO直接採納，並延續至今。員工有很大的自由決定權。奈飛充分相信員工的判斷。比如，編劇找奈飛合作，即使他的劇本被其中一個部門拒絕，也很有可能被另一個部門採納。員工可以根據自己的判斷自行決策，包括買進什麼樣的內容、花多少錢、投入多少時間。
當下很火的的抖音，最初也是出自一個非常年輕的團隊。抖音剛推出時，越資深的互聯網人越覺得不看好。
但公司看到了機會，放手讓他們去做，給他們充足的試錯的空間。這個由一群90後、實習生、剛畢業的菜鳥、24歲的設計師拼湊起來的臨時團隊，在爆發的市場中快速迭代，讓抖音完成了從0到1，從1到N。
可見，公司的放權和給資源，大大激發了90後人才的自驅力，追求更高的目標，而不是按部就班、坐享其成、即時滿足。
據說，抖音日活破百萬時總裁辦送的酒，這群年輕人在飛快破千萬、破億、破兩億時，都沒來得及喝。如果沒有與之匹配的放權，很難在企業趨於規模化的階段，捕捉到稍縱即逝的“機遇”。曾鳴也曾談及，2011年淘寶拆分為三家獨立公司淘寶、天貓、一淘，讓三者以競爭關係去往前衝，最後一年，才試出市場真實需要的模型。企業的資源，只有真正與新一代卓越人才碰撞，才可能發揮最大的價值。
其二，平等溝通。
什麼意思？舉一個小例子。
字節提倡不用敬語，用“你”而不是用“您”來稱呼。辦公位領導下屬坐一起，領導並不設立單獨的辦公室。
為什麼？語言影響思維，您、老師，天然就把自己放低，可能就有一些想說的沒說了。
其實字節跳動整個公司人才平均年齡只有27年，一線50%的leader都是90後，他們自己就是放養成長起來的，當他們成為管理者，也就依舊延續了放養。
處於平等自由開放的氛圍，才可能讓思想自由碰撞，讓集體的大腦“聯機”，同步同頻。曾經字節管理層會議專門花了1小時，討論是否有必要把頭條圈實名制，最後決定繼續匿名。因為一旦實名，就會導致發言者反覆斟酌，流失真正想表達的情緒，造成大量信息衰減。
於是，當時參與決策的100多名管理人員達成共識：“沒有障礙地讓信息傳遞，也是一種坦誠。”
倡導實名，但為了溝通的無損耗，為每個員工保留了最大的空間進行表達。奈飛的公司會議上也有一個固定環節，包括三點：開始、停止和繼續。
每個人都要向另一個人說三句實話，分別對應：你的業務領域最近有什麼新動向，你應該開始做什麼；你最近哪件事做得不好，應該立即停止；還有你最近哪方面做得好，應該繼續保持。奈飛還規定，任何人都可以隨時隨地向另一個人發問，包括CEO在內。只要跟工作有關，問什麼都行。
這是一種執行得相當徹底的溝通自由。它讓奈飛人對公司業務的一切都感興趣，都要搞清楚。讓公司透明，一切問題無處遁形。當然，無法適應這種溝通模式也可以離開。自由的目的是打破陳規，字節跳動辦公樓各個區域貼著海報：
長期來看，你只會因為那些你打破的規矩而被記住。
自己顛覆自己，比等著別人來做要好太多了。
這都在傳遞一種態度，卓越，是自己追求來的。世界上沒有絕對的自由，但自律能換來自由。
給人才一片草原，讓他去跑、去闖、去創造，才能抓到新機會。這個時代，沒有人知道未來商業的具體形態，沒有標準答案。只有公司投入資源、放手讓年輕一代人才去嘗試，即使有沉沒成本，才可能更快地試出對的模式。
3.重新理解OKR：搬磚，還是建教堂？
關於目標管理有一個經典故事。
有人問三個建造教堂的石匠，他們在幹嘛，第一個說在搬磚，混口飯吃，要養家餬口；一個說在做整個國家最出色的石匠工作；第三個說，他在建造一座大教堂。
劃分來說，第一個是短期目標，眼光比較短淺沒有目標感；第二個做到了管理自我的關鍵目標；只有最後一個，看得到整個團隊目標的藍圖。這是組織讓目標管理迴歸每個人的終極目的：每個人都看到整個團隊奮鬥的方向和圖景，有方向、有歸屬，一往無前。
目標管理如何落地？這裡就要OKR（目標和關鍵成果）登場了。其全稱為Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾創始人安迪·葛洛夫發明。我們在文首就提及，OKR發源於英特爾，廣大於谷歌，其實與德魯克的“目標管理”非常類似。能夠放心“放養”，前提是願景一致、目標清晰透明。
德魯克在《管理的實踐》中解釋，目標不是一堆數據，而是“明確、簡單、清晰、具體、並且可操作的願景”。 只有願景成為共識，才可能勁兒往一處使，每個個體的動機，能得到最大化的激發。
早在1954年，德魯克就提出“目標與自我控制管理”的整體理論框架。近些年的《Google OKR員工手冊》，則具體解析了組織是如何讓願景統一、目標協同。
首先，完全開放。所有谷歌員工，都擁有公司內部幾乎所有的文檔和代碼授權。對目標制定，有指令性和挑戰性的兩種類別劃分。完成度用三種不同的顏色劃分：
0.0-0.3 紅色
0.4-0.6 黃色
0.7-1.0 綠色
指令性OKR（目標和關鍵成果）目標分數是1.0；而挑戰性目標一定是“超越舒適區”，具有高度不確定性的，目標是0.7分。
在國內，字節跳動進一步實踐和創新了OKR（目標和關鍵成果）。在目標制定的基礎上，讓每個人的OKR（目標和關鍵成果）透明化。也就是讓所有人都能看到“建造一座大教堂”的藍圖，而不只是看到自己手中的一磚一瓦。
谷歌的OKR（目標和關鍵成果）可以實現跨團隊的目標協同，幾個部門共同制定目標。
字節跳動能最大化地實現自我驅動，激發自下而上的創造力和競爭力。當能看到上司、同事的OKR（目標和關鍵成果），就能自動鎖定目標，進行對齊。
願景對齊的基礎上，充分發揮能動性，先走幾步探探路，可以靈活調整目標，這就是“後置目標”。在共識的基礎上，給予優秀的人最大的靈活度。
像這樣，在個體的層面，實現第二個石匠“成為整個國家最出色石匠”的個人目標，以及第三個石匠的“修建最偉大的教堂”的集體目標，兩者實現協同。
其實，故事中三個石匠的回答正體現了不同層次的需求。每個人都有自我實現的需求，更有超越自我、實現夢想的訴求，那麼就讓每個人看到整座教堂，看到描窗戶和修屋頂的同伴在做什麼。而不是純分工體系下，感覺自己是流水線上的一個工人，沒有自我實現的感覺。就像交響樂團中指揮與樂器演奏者之間的關係一樣，要充分發揮每個人的特定優勢和專業知識，也要讓所有人對彼此、對整體有所體會。像這樣，才能奏出最複雜的交響樂。
在字節跳動，對於員工無論級別都有360測評，上下級互相評定，薪酬每年進行評定。對目標進行考核時，字節跳動有兩大原則，“保證區分度”和“激勵效果優先，兼顧公平”。這樣基於價值創造決定價值分配，避免了大鍋飯和平均主義。
所以，每個人都是管理者，每個人都在動態調整自己的目標，接收團隊的反饋。我們的時代就是時刻流動變化的。對於員工不應該是基於工作量的管理，要完成多少個小時的事情；而是基於目標的管理調整，和願景息息相通，看到更遠的地方。
4.只帶腦袋去上班：極致腦力工作者的“託管計劃”
給野馬草原不僅僅是給予工作上的自由，還要有充分的基礎設施配備，把草原真正建好。
上班時間自由，上班不打卡，自己安排、找到節奏。讓人中午“躺”著，下午“攤”著，休息時間打著檯球、按著摩，把工作創造性地幹了。
從工業社會進入信息社會，社會的大分工從製造業到腦力行業，在繼續細化、深化。德魯克也在《管理思想精要》中提及，“知識工作者要想提高效能，就要在認清自身優勢的基礎上，將精力放到有較高能力和技能的領域。”
也就是說，要把福利和輔助做到極致，讓員工把精力都花在解決最重要的事情上。我們看到，在寵員工這場“軍備競賽”裡，互聯網公司都在攀比著寵員工，進公司不長肉好像都不正常。
谷歌是個經典案例。在整個公司的設計上，就像打造產品，考慮如何讓員工的效率最高，最大化激發交流。這細化到餐廳排隊和桌椅的設計。
在谷歌，每個人排隊的時間就在10分鐘內，這個時長恰恰是你幹不了什麼正事，但是正好能和身邊的同事寒暄、交流幾句的時間。時間再長，可能就找不到話了。
高腦力強度的互聯網公司，發展出一套完整“員工託管計劃”，涵蓋衣食住行、全方位、一站式的福利體系。比如在字節跳動，一日三餐全管，給員工發每月1500的房補，加班打車報銷。如果你像扎克伯格一樣不挑剔，那麼公司的文化衫也可以讓你週一到週五，不間斷全包乾。健身房、下午茶只是“基操”。健身房配私教，可預約的按摩房，以及桌球、飛鏢等等，讓壓力巨大的腦力工作者們，隨時可以放空。
由於全球化拓展、招人迅猛的需求，字節跳動還發展出特色的“便民設施”。
比如一站式解決從社保到落戶各類問題的人力資源部；放在公司內部的快照機，隨時拍簽證照片；以及小推車服務到跟前的自助下午茶；甚至喝完咖啡阿姨連杯子都幫你刷了。
強大的協同賦能系統，能在工作強度大的環境下，讓每個人最極致地投入工作。整個團隊，也能最小損耗地前行。極致的福利，才能讓員工免除後顧之憂，一往無前。
三
價值觀時代：
共識代替文化，管理迴歸個體
如下圖所示，嬰兒潮的這批90後已經成為職場主力，未來也將掌握管理的主導權。而緊隨其後的就是可能更為放飛自我的95後、00後。
圖片來自世界銀行的人口預測
但管理所要面對的新挑戰還不止於此。出生率下降的趨勢，延遲退休幾乎成為必然。公司不僅要面對新興人類，而且還要面對代溝巨大的70後、80後、90後、00後一起工作，面對同時管理多代人的難題。
所以，當代際差異成為必然現實，並不是對每代人形成一套不同的管理方法，而是把管理權還給每個人，自我驅動、自我管理，那麼，無為而治的理想國將成為現實。
《德魯克管理思想精要》已經預見到，在知識社會中，個人角色不再受組織層級限制，每個人都可以是管理者，所有人都有必要修煉管理者的基本素養。這正是我們時代不可阻擋的趨勢。
我們看到傳統所謂的“管理者”，正在演變成每個個體自我的能力。
從美國奈飛“只招成熟人”；Google的《重新定義團隊》，把整個公司、團隊的運作，當成一個產品去打造；字節跳動張一鳴所說“像運營產品一樣運營公司”，讓員工有最好的體驗；Facebook的“去層級”化，隨時親和、透明、開放；阿里首提“中臺”，為各條業務線賦能……
傳統的“公司文化”，正在成長為平臺的一種共識，共同相似的特性，就像阿里所說的“聞氣味”。公司內部繁複的層級正在消解，信任成為紐帶，正如張一鳴所說的“default open，default trust（默認開放，默認信任）”。
對90後、00後們來說，企業招聘更像是雙向選擇，他們關注“三觀“是否契合，是否能實現自我、獲得幸福。
對於他們的人生，別人的眼光不那麼重要了，成功不再有標準答案。
未來世界正屬於這些新興人類，那麼，就用放養，用激勵，把公司和管理“還”給年輕人們。
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