兩天前（3月28日），吉利併購沃爾沃10週年。
回顧過去10年，沃爾沃汽車在全球的銷量相比2010年翻了一番，在中國的銷量增長了5倍。在剛過去的2019年，沃爾沃汽車的銷量自成立93年來首次突破70萬大關。其中，大中華區總銷量達到16.1萬輛，是全球市場有史以來單一市場最高銷量。營業收入和利潤也有不俗的表現。
吉利的數據同樣令人吃驚：2009年收購沃爾沃之前，吉利汽車的銷量為32.7萬輛，2019年銷量為136.2萬輛，十年銷量增長316.5%，連續3年突破百萬輛規模。營收也從百萬級躍升至千萬級，與淨利潤均實現了10年接近10倍的增長。
一路攀升的業績，支撐著吉利從一家名不見經傳的中國本土民營企業，躋身於全球大企業行列：2012年起連續8年進入世界500強，營收超3300億，同樣一路攀升至220位，成為全球增長最快的汽車企業。
那麼，這樁原本並不被外界看好的交易，是如何實現逆襲的？
01
“蛇吞象”：曾不被看好一樁的併購
1999年，沃爾沃乘用車部門被母公司以64億美元賣給福特汽車集團，成為福特旗下的全資子公司。在進入21世紀的時間裡，可能是文化差異，也可能是福特汽車主要精力集中在原有品牌的原因。
沃爾沃的銷售業績，幾乎是一路下滑，從此便風光不再。始於2007年由次貸危機引發的全球金融風暴，更是令沃爾沃雪上加霜。2008年，沃爾沃出現鉅額虧損。
出於自保——當然，彼時福特的理由是要回歸到“ONE Ford”（一個福特）的戰略，2008年3月26日，福特汽車先是將旗下兩個著名品牌：路虎、捷豹，以23億美元的價格，賣給了印度最大的集團公司塔塔集團。
緊接著，差不多是兩年後的同一時間，也就是2010年3月28日，福特再以18億美元的價格，將沃爾沃轎車公司100%的股權，以及包括知識產權在內的相關資產，賣給吉利集團。
這樁被稱為“蛇吞象”併購交易一時引起了全球範圍內的轟動，也遭遇了來自各方的質疑，包括沃爾沃的員工以及他們所在的工會組織。沃爾沃的員工擔心吉利會在“偷走”沃爾沃的汽車技術之後很快將沃爾沃拋棄，他們也擔心如果將製造業務轉移到中國內地，會奪走他們的工作機會。
當然，他們更不相信這家只有十年左右廉價汽車製造經驗的中國公司，能管理好沃爾沃這家已有七十餘年精良汽車製造經驗的瑞典公司。
而吉利收購沃爾沃並不是第一樁由中國公司收購歐美知名公司的交易。
出於借船出海的考慮，一些實力已逐漸強大的中國公司，會選擇收購歐美知名品牌，以提升自身知名度，快速拓展國際市場，積累國際市場運營的經驗。或者出於資源互補的考量，會選擇用市場換技術與管理的方式，實現在技術與管理的方面的快速提升。
中國企業整體併購國際知名品牌，或者部分併購其某項業務的案例，自2004年聯想收購IBM PC業務拉開帷幕，一直到2010年3月吉利的這次併購，達到了第一個高峰。
在那前後十年裡，湧現許多海外併購案例，包括TCL收購湯姆遜和阿爾卡特、海爾收購三洋白家電、中聯重科收購意大利CIFA、三一重工收購德國普茨邁斯特，還有與吉利同在企業行業的上汽集團收購韓國雙龍汽車，無不在國際社會引起強烈反響。
尤其是，在各自完成收購之後，前後跨度差不多也有十年左右時間的艱難整合過程，更是令外界的擔憂遠遠多過於期待。 這期間，有些併購已歸於失敗，比如上汽集團對韓國雙龍的收購，原因就在於工會的阻擾。
彼時，沃爾沃汽車工會組織發起了聲勢浩大的反對活動，並給當地政府施加了壓力。好在瑞典的工會組織不像韓國的工會組織那麼極端，他們表達了自己的疑慮，並提出了自己的訴求，他們希望和吉利對話。
而吉利選擇了開放的姿態，多次邀請工會組織代表專程前往中國，與李書福面談，並參觀吉利集團和那裡的生產基地。這些實地考察與坦誠的溝通，逐漸打消了工會組織的疑慮，改變了他們的牴觸心理。他們最後達成了共識，併購得以順利完成。
02
“第二本土市場”與“放虎歸山”
儘管當時的沃爾沃的工會主席格林和其他工會代表並沒有透露和李書福多次見面之後談了什麼，或者說李書福和吉利向他們承諾了什麼，但從併購完成後吉利汽車對沃爾沃的經營管理中，也可以找到很多線索。
在我看來，有兩個至關重要的因素起了決定性作用：一是李書福提出要將中國作為沃爾沃的“第二本土市場”來建設和發展的戰略；二是李書福提出吉利對沃爾沃的管理實行“放虎歸山”的策略。
2013年，在吉利併購沃爾沃兩週年的時候，我曾對李書福做過一次專訪，問及了吉利接手沃爾沃後的經營策略，李書福提出要將中國作為沃爾沃的“第二本土市場”來建設和發展的戰略設想，因為“全球所有的汽車公司都是在中國賺了錢，在中國發了財再去反哺在世界各國的競爭”。
但“沃爾沃缺乏中國這一塊市場，相對它的競爭對手欠缺這方面的優勢”。李書福認為吉利併購沃爾沃以後，“要把這一塊補上，要把這一塊市場開拓出來，要在中國進行本土化，中國戰略很重要。”
因此，他進一步提出要“鞏固和加強在歐美傳統市場的地位，開拓和發展包括中國在內的新興國家市場”這種獨特的戰略構想。
而在管理方面，李書福提出要“放虎歸山、充分授權、探索發展、深度協調”，即，一方面，尊重沃爾沃原有的管理、技術創新能力及其全球運營；另一方面，不斷探索實現雙方深度協同的方式。雙方致力於在聯合採購、聯合開發、資金、物流、基礎設施及人才培養方面展開協同，逐步從財務、生產製造到技術實現全方位融合。
在這次專訪中，他進一步解釋說：“儘管當時的沃爾沃遇到了一些問題，但它的底子是非常雄厚的，員工的素養是很高的，企業的文化底蘊非常深厚的，技術創新能力也是很強的，所以它恢復起來是很快的。”
“放虎歸山，就是要讓沃爾沃恢復到當年的雄風，恢復上個世紀五十年代的雄風，重新走到全球豪華車的第一陣營，領導全球汽車安全。”
“推動沃爾沃放虎歸山戰略，要使它重新找回過去的這種雄風，重新找回這種樸實的能力，這個它現在需要的。”李書福補充說。
現在看來，“放虎歸山”，實際上就是給與了沃爾沃充分的自主權，充分調動了沃爾沃原有管理團隊和員工的積極性。而“第二本土市場”戰略構想的提出，又打消了他們對製造向中國轉移的顧慮，並給了沃爾沃汽車巨大的市場想象空間。
尤其是後者，對於當時已深陷鉅額虧損的沃爾沃而言，已攸關存亡——而事實上，後來的銷售數據和財務數據，證明李書福並沒有食言。
03
重新重審“吉利經驗”
吉利對沃爾沃的併購，成了全球多所著名大學商學院、管理學院教授們的關注對象和研究對象。其中，哈佛商學院教授Felix Oberholzer-Gee等學者撰寫的《浙江吉利控股集團：收購沃爾沃汽車》，被收錄進了著名的“哈佛商學院案例庫”。
其中一些觀點值得拿出來進行重新審視。
Felix教授認為，吉利收購沃爾沃取得了成功，不但沃爾沃扭轉了局面，吉利自身也在諸多方面表現出色：一方面，吉利收購沃爾沃汽車改變了吉利汽車在市場上的競爭方式，和中國傳統汽車企業的競爭方式完全不同。另一方面，沃爾沃擁有品牌，並且掌握技術，但卻沒有一個好老闆，沃爾沃就是因為這個原因而陷入困境。
而吉利帶來了資本，還有巨大的市場發展空間，而這些是沃爾沃的最需要的——這項研究，實際上也印證了李書福戰略策略構想的正確性。
如果一樁併購，只有利於其中的一方，那未必談得上是成功的，或者說至少要打個很大的折扣。成功的併購，一定是併購雙方的相互成就。
除了前面談及的沃爾沃和吉利在銷售和利潤方面的數據，吉利-沃爾沃的融合構架中，還誕生了一個定位在都市年輕一族的全新品牌“領克”，作為體現雙方互補融合的一個新例證。
這個新品牌的主體是“領克汽車合資公司”，其中吉利汽車佔50%股份，沃爾沃汽車佔30%股份，吉利控股佔20%股份。從2017年8月4日設立至今，雖然成立時間不長，但已展現了強勁的發展勢頭。
作為一個對比，印度塔塔集團在從福特手中收購捷豹路虎之後，除了延續原有的發展路徑之外，曾在2008年推出了一款自有品牌的號稱是“屬於人民的汽車”的廉價車型：塔塔Nano。
其售價僅為2500美元，約合人民幣17500元不到，但該車並沒有達到理想的銷售業績，有消息顯示，2018年6月，塔塔汽車僅生產了1輛Nano，出口量為0。塔塔宣佈該車型在2019年停產。結局，難免讓人唏噓。
然而，今日之吉利-沃爾沃的“十年之癢”已過，但面臨整個汽車市場在全球疫情及增長疲軟情況下，如何走出陰霾？
或許在併購十週年歡慶聲中，掌舵人李書福正在冷靜思考，吉利-沃爾沃如何走好下一個十年。作為旁觀者，我與鯨商也將持續關注與研究。
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 原汁原味 TCL集團
