2019年7月7日，在《中國企業家》雜誌主辦的新領袖創新大課暨2019（第十九屆）中國企業未來之星年會上，前美團COO、高瓴資本運營合夥人幹嘉偉進行了以“直銷ABC”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發佈。
提起幹嘉偉，大家都親切地稱之為“阿幹”，不管是在阿里任職期間，還是在美團工作期間，他都給大家帶來不一樣的精彩。
接下來，就一起走進今天的文章，感受阿幹從To B業務的特點、思考框架、人才觀、系統建設等角度的精彩分享。
今天跟大家分享的是“直銷ABC”，材料上印的是“如何打造地推鐵軍”，可能我本人的習慣或者內部不提地推，我們一般是叫直銷。我在互聯網行業幹了差不多20年，基本上都在幹這個。
直銷聽上去感覺高級一點，定義也蠻多，比較常用也比較常見的是：不在你的店鋪內，與客戶互動、發生的銷售行為。
這幾年互聯網上半場，純C端流量的爭奪已進入尾聲，所以越來越多地在往供給側走。因此，越來越多的企業會遇到銷售問題。今天，我先和大家交流一個“如何思考這個問題”的基本框架。
一、銷售的4種模式
我們先看一下常見的銷售模式：橫座標C和B，C是個人消費者，B是企業。縱座標價格，從低到高，客戶從小到大，從個人到企業。
1.網銷
我們看左下角，針對個人相對單價會低一點，現在叫網銷。所謂電商，在網上賣的很多東西，比如說中國的電商淘寶，最早在網上賣一些比較便宜的東西，包括今天的拼多多，基本上都是從這個維度切進去的。
2.店銷
這個也是主要針對個人消費者。相對而言，在這裡面賣的東西會有品牌一點，也會更有價值一點。因此也就更好一點，更貴一點。
3.直銷
直銷即我們現在常用的地推的銷售。直銷主要是針對B端（企業），相對售賣的產品和服務價格也比較高一點。
4.電銷（電話銷售）
電銷也是非常標準的崗位序列，也有一些針對ToC的，這幾年在線教育很火熱，很多都是通過電話進行銷售的。
但在線教育可能是網商和電商結合，一般在線讓你試聽課程，聽後感覺還不錯，後面相關銷售人員會打電話過來，進行簽單。
5.會銷（會議營銷）
會銷很少單獨存在。如果說用戶溝通是從0度開始燒開水的過程，那麼會銷往往是用戶熱血沸騰跟你簽約（燒到100度）的最後環節。所以會銷一般是作為比較重要的形式，也可以與其他銷售模式相結合使用。
以上是企業在日常經營中經常使用的基本銷售模式。很多時候企業會根據產品和市場需求從中進行組合搭配，通常是1-2種，以服務市場。
我們今天主要講的“直銷”，主要是針對企業的，就是所謂的B2B（針對企業客戶為主）的業務，而不是B2C。B2C我們看到更多的是網銷、店銷的形式。
二、TO B業務兩大主要特點
To B業務有什麼特點？
1.多關鍵人
什麼叫多關鍵人？比如個人消費者要做一個購買決策，其實就是關乎自己或者給家人、孩子買一個東西，根據自己的想法完全能夠決策。
但是ToB業務往往不只一個關鍵人，可能由部門負責人、職能部門負責人來選型提建議，可能還要向他的上級爭取採購金，審批流程可能要到總監或者VP，有的還要總經理，董事長審批。
所以To B業務，往往需要推動幾個角色共同在有效的時間內去做一個共同的決定。
2.非關鍵人的直接利益和興趣
To C是我要買什麼東西，我們經常有一句話叫“種草”，就是我心裡面已經想這個想了很久，我今天把它買回來就是“拔草”。
這在B2B業務中是比較少見的，很少有部門經理或者哪個總經理對於一個東西“種草”種了很久。因為除了創始人，其他基本上都是職業經理人或者在這個單位工作，這家公司也不是他們的。
對他們來說，用了這個產品或者服務，對公司好當然很開心，但從個人意願來看，他們並沒有那麼大的義務或興趣去詳細瞭解這個產品和服務，也不會去花很多時間研究有哪些軟件，有哪些新的國家標準等等。
正是這兩大特點，導致TO B業務往往需要組建專門的銷售團隊來推進產品和服務。但凡是有銷售部門（電話銷售或者直銷）的基本上都是B2B業務。
很多B2C業務，直接跟消費者打交道一般不叫銷售部門，可能叫電子商務部，或者叫營銷部、市場部。
三、To B業務的思考框架
如果公司涉及ToB業務，我們就要有一個銷售部，那麼銷售部需要從哪幾個角度來思考？
1.自營還是渠道？
所謂自營就是自己來組建銷售團隊，所謂渠道就是找代理商幫我去推銷。自營有自營的優點，當然也有自營的門檻。
這個問題可能沒有一個簡單的答案，具體來講，是與企業的實際發展階段有關的。
① 公司剛成立，新產品剛面市，建議先自營
這一階段哪怕你的產品和服務非常適合走渠道，哪怕業內已經有現成的渠道和案例，我也還是建議先自己去賣一下，先自營打個樣。
否則你自己沒賣過，哪裡知道市場的反饋？這樣直接交給渠道，會產生一系列的問題。
比如如何給渠道定價格？如何給渠道分利潤？如何給渠道定目標？如何進一步優化產品和服務等等，都會失去參照標準。
所以至少我們先要有基本的自營樣本經驗，對自己的產品和服務有清楚的瞭解，知道這裡面的渠道成本、銷售效率是什麼樣的，然後才能去篩選和管理渠道商。
② 打磨期，非標，低毛利的產品慎用渠道
打磨期意味著產品服務可能還不成熟，這時候交給渠道商，實際上對雙方而言，風險都很大。
2011年我去美團時，正是“千團大戰”的時候，全國有5000多家團購公司在競爭，那時也有一些團購企業在用渠道代理的方式。但當時我們內部討論時，我堅決建議不要去考慮渠道代理。為什麼？
第一，我們自己都還沒搞明白我們到底怎樣組織銷售形式、怎樣提高我們的效率，就去找代理商，我認為這是神秘力量依賴症。
就是你自己都沒搞明白，卻以為別人能搞明白，但實際上別人可能更不明白，這就會出問題了。
第二，團購產品是低毛利的產品。這意味著，團購是一個在很高管理水平下都不一定能盈利的生意。因為代理商會代理很多產品，而他肯定是賣最好賣、最賺錢的，不會花時間來專門針對你的產品服務去優化。
盲目找代理，只能是代理虧錢你也虧錢，而你虧得更厲害。
所以我們在考慮自營和渠道的時候，如果你的產品是打磨期或者是非標，其實大家是沒概念的。
這種情況下，肯定需要自己先把這個事情搞明白，然後再看如何用更標準的方式或者渠道來做。
現在美團在很多城市，尤其是三四五線城市全部是代理的。這是因為，經過六七年的運營，美團已經打造了一套很好的銷售系統。
並且，市場對美團的產品服務已經有概念了，當然，也離不開我們自己強大的銷售系統能力。這時候開放渠道、代理，他們就可以很方便地在已有的基礎上往前跑。
但當你自己還不具備成熟標準的時候去找渠道，其實就是自找麻煩。
2.電銷還是直銷？
不管是自營還是渠道，針對To B的時候我們還要考慮到底是用電銷，還是用直銷。
電銷是設置一個少則幾十人、多則幾千人呼叫中心。電話銷售有管理上的優勢，容易標準化，管理難度低——和其他工種工作一樣，有圍牆、門禁、指紋打卡、集體辦公，主管隨時都能看到大家的工作狀態，有問題隨時可以問。
直銷是什麼？直銷就是客戶的辦公室就是直銷業務員的辦公室，直銷業務員上班就要往客戶那邊跑。你能在辦公室看見他的時候，要麼是他還沒正式上班，要麼是下班回來。
某種程度上來說，直銷的管理難度要大於電銷。但電銷的劣勢也很明顯：
第一，知曉度。
如果一個新的產品或者服務，市場知曉度不夠，在大範圍內還沒有形成標準概念的時候，使用電銷推進是很困難的，因為你很難在電話裡三言兩語實現有效溝通。
比如當年“千團大戰”時，如果給那些餐飲老闆打電話推銷團購業務，很多餐廳老闆根本不知道團購是什麼意思。
什麼叫跟你合作團購套餐？他根本理解不了。
第二，在線體驗。
在缺少線下信任和在線即時體驗的情況下，電銷的有效客單價半徑比較低。最合適的半徑大概是三千到五六千塊。更高的單價很難在沒見面的情況下，通過電銷營銷來促進決策。
但前面提到的在線教育，不少客單價都大幾千甚至上萬，是用戶能夠通過online的方式很清晰地感受到試用產品的價值，所以可以在這種形勢下以電銷去跟進簽單。
第三，付費門檻。
電銷產品往往有較高的預付費門檻。比如，阿里巴巴直通車，還有保險行業，都是預付費的形式。由於收益遠遠滯後於付出，且不能在購買時準確量化評估，所以也會阻礙購買決策的促成。
但不管電銷還是直銷，我們考慮組織目標設計的時候，都需要以營收作為標準。我認為一個比較好的參考標準是——每個銷售人員需要達到每年100萬的營收。
為什麼是100萬？
大家想想看，同樣呼叫中心，電銷人員薪資一般比客服高，現在很多呼叫中心建在西安、合肥、成都，人均大概一個月1萬。一線城市更貴，你要想質量高一點、效率高一點、有積極性一點，一年大概15-20萬，還有坐席成本。
如果按照單人100萬營收目標來算，去掉人均20萬，還有80萬可用於產品研發，服務冗餘和公司盈利。
如果一年算下來人均只有30-40萬營收，那麼留給業務的騰挪空間就不大。因為要讓員工有積極性，給他15萬，剩下來15-20萬，你的產品服務怎麼去優化？企業利潤從哪裡來？這些都沒辦法保證了。
所以，我覺得100萬是80分、85分的水平，達到這個水平，持續經營就會比較OK一點。
3.直銷遊牧化還是本地化？
什麼叫遊牧化呢？很多企業有直銷團隊或者地推團隊，大家都在一個總部，但他們的作業方式基本上是出差，這就是遊牧化。遊牧化銷售像獵人一樣，扛了把槍出去，打得著就打，打不著就回來餓肚子。
在我的經驗裡，遊牧化其實是一種難度非常大銷售方式，因為客戶開發的深度和持續性會受到很大的挑戰。
一般業務出差可以是單一目的性的調查、溝通，瞭解這幾個客戶值不值得去，去之前審批，回來之後報告，有一個控制流程。
但實際上銷售需要持續跟客戶產生互動，是在互動中去尋找機會的，就跟談戀愛一樣是日久生情。不是想好了約今天見面，一旦見面就能搞定。我覺得這個難度是很大的。
所以遊牧化會在漏斗口影響客戶開發。我們在銷售上講水大、魚大，你整天在一個臉盆裡是摸不到大魚的。
遊牧化會限制你，讓銷售的拜客成本很高，但其實客戶接觸面是不大的，而且不能持續深入。
本地化即是在當地駐點。你就住在這裡，你每天可以按區、按街道定期拜訪目標客戶。就像農民在自己的一畝三分地上澆水、鋤草一樣，先培育整個市場，再培育這個客戶。
你逐漸培育市場、培育用戶，客戶群體自然就會逐步成熟，只有這樣，你才能拿到持續穩定的業績。
經常有企業來和我討論本地化如何落地。首先我要問的就是：
你的目標客戶有多少？
你認為這個產品服務大概在中國有多少家？
它們大概是怎麼分佈的？
如果我們的客戶有5萬家，而一個銷售人員同時能管理50家的話，那就意味著需要1000個直銷人員。如果這1000個直銷人員，5萬家客戶分佈在中國前100個城市，那我可能就會考慮把組織結構設在地級市。
中國有350多個地級市，2800多個縣。美團當時的直營機構（類似分公司、子公司）覆蓋了280多個，我們能觸達的城市一共是1100個。並且，美團在當時有全國最多的直營分支機構，超過很多物流公司。
大家知道，物流公司有一些線路都是合作、外包的，但當時我們全部是直營。
所以，只要理清楚大概需要多少人，大概客戶分佈在哪裡，你就知道這個機構怎麼設，能設到當地的一定要設到當地。
大家想想看，如果1000個人在總部，1000個人出差，週期性往返總部，是多麼可怕的景象。還要有專人去管理這1000人的差旅費有沒有超標，以及每天的電話補助、業績補貼等。
這些工作是巨量又低效的，但如果把組織結構設計清楚，比如平均每個城市10個人成立一個主管組，就會有完全不一樣的效果。
4.如何搭建業務中臺？
我們經常會說銷售部門像是一個部隊。但作為老闆不能只是說鼓舞士氣，一定要有業務綜合的概念，要運籌帷幄——
我們直營還是渠道？我們是店銷還是直銷？我們如何本地化？包括中臺預算怎麼來定，我們要多少人，我們的提成制度是怎麼樣等等都要考慮到。
比如美團2012年要實現上岸，到12月份盈虧平衡，我們當時推演了一張全年事物費用表，當時推演的結果是我們的業務要實現4%的毛利率才能實現盈虧平衡。
這個盈虧平衡不是毛估，而是把買流量花掉的錢，供應鏈花掉的錢，包括辦公室裡每一張紙都算進去。
比如這個飯店賣掉100塊錢的套餐，給你4塊錢的提成。但這4塊錢不是全國每一家飯店都給你4%，也不是每個城市給你4%，甚至每個城市不同行業給你的也是不一樣的。
比如說在上海，合併前大眾點評在上海有非常大的影響力，所以在上海我們的市場份額長期落後，我們根本要不到4%。不要說4%，可能有的時候倒貼人家都不願意做。
那就意味著不同的城市要有不同的毛利率，而且在同一個城市裡不同行業也有不同的毛利率。
就像OTA行業，OTA平臺是收15-20%的流水，我們去收12%，這些飯店、酒店覺得你挺厚道。但是餐飲從來沒有在網上分銷過，它的成本結構裡面就沒有這一塊成本，你突然收人家幾個點，他就要從其他地方省下來。
2012年，我們分佈在70多個城市，每個城市大概是15個品類，每個城市根據市場份額和競爭情況，它的毛利要求是不一樣的。
然後在這個城市裡把它的毛利分到15個品類裡，如自助餐，電影院等，最終全國累計是1000多個毛利管理節點。
美團當時有幾千人，每天有上萬個單子，最終通過全國1000多個毛利管控節點，跑到年底實現了4%的毛利目標。
這些都是依賴於強大的預算系統。那1000多個毛利點如何控制？在我們的銷售CRM（客戶關係管理）裡，所有上單要通過系統自動審核。比如一個城市裡自助餐必須是3個點（毛利），你沒達到就上不了單。
四、找人，要自上而下
考慮事情要從上而下，引進人才也該如此。只有這樣，被引進人才的整個方法論才是適用整個公司的，才不會出現上下層打架的狀況。
別從中間空降高管，他自身會面臨很多困難，要花很多力氣去對上對下溝通，甚至和他的直屬老闆去對付。
那麼怎麼去找人？
很多時候，我們不知道要不要從外面引進人才，或者不知道去哪裡引進人才，最簡單的方法就是，大部分人才是野生純天然的。
其實我看簡歷看得多，面試面得很少，因為大多數人我看了簡歷就不會去面。我覺得面試技巧很多是不靠譜的，你看簡歷是看得出來的。
大部分是野生純天然的。可能他們經驗和經歷很豐富，做過很多公司，一步步從主管-經理-總監做上來。但其實他幹過的公司是你在這個行業裡沒聽過的。
這也就意味著他所在的這個公司可能在業界幹得沒那麼好。真的做得好的公司，你一定知道。比如騰訊的產品，百度的技術，美團的地推，有好的體系。
第二層是見過好體系。他在好的體系裡幹過，知道正規軍是怎麼做這件事情，至少會依葫蘆畫瓢。
很多被獵頭賣來賣去的，就是這類人。基本上獵頭也比較喜歡這樣的生意，如果你一干就十年二十年，獵頭就要餓死了，所以這是一個生態鏈。
我們不要野生純天然地去找，因為不確定性太大。雖然也可能會很好，會遇上一個在不知名的公司裡很牛逼的人，沒有師承自學成才，那是一代宗師，但這個概率相對低一點。
但是你到適合你這個行業產業有口皆碑的公司裡找那個人，大概率是他見過好體系，知道怎麼樣立正、稍息，怎麼臥倒。
很多空降高管出問題其實是出在第二層，見過好體系，但對底層方法論想得不夠通透，只是在照搬，照搬之後導致水土不服。
真正過建設過好體系的人，知其然知其所以然，因材施教因地制宜，就不會有（水土不服）這個問題。
五、打造可靠的系統
1.目標預算管理
公司大部分是自然生長的，我覺得好一點的公司或者很多外企是有目標預算管理的今年效果做多少，我們至少知道到現在是快了還是慢了。
更上一層級就是過程管理。很多企業只是管了結果，沒有管過程，就是所謂的“凡夫畏果，菩薩畏因”。就像有人到廟裡去拜菩薩保佑身體健康、升官發財，這就是隻要結果不管過程。
但實際上菩薩是保佑不了你的，假設菩薩真的會說話，菩薩跟你說，“你努力一點，勤奮一點，你少吃點肉，多運動一點。”這個就是過程管理，你只有做好過程管理才有可能身體健康、升官發財。
有效實行過程管理的企業管理人不多，很多高管整天在那裡開會，對著報表指指點點，但其實對組織的價值沒那麼大。
所謂真正有價值的管理人員是什麼？是我要去推導，我做好哪些事情我能拿到這個結果，然後我就做哪幾件事。
不要只盯著結果，只會盯結果的管理者用留聲機就可以取代，你只有介入過程才能體現價值。把這幾個過程做完，自然拿到結果。
2012年年會上，我跟美團同事講全年就做一件事“狂拜訪、狂上單”。後來老王說，二個“狂”還是很有智慧的，為什麼？因為狂拜訪、狂上單就是過程管理，並且把業務想通透了，化繁為簡聚焦在關鍵過程上。
2.什麼是好的管理？借假修真
大家想想在管理上我們遇到問題是什麼？你不說他，你難受；你說了他，你們都難受。管理很多時候整天就是面臨這個問題。打不得、罵不得，還把他哄驕傲了。
最好的管理是什麼？借假修真。
從小到大管我們最多的是父母，但很少有因為被父母責罵而脫離父子/母女關係的，為什麼？因為你知道父母是為了你好。
同樣管理也可以簡單點，你就是為了員工好。你該怎麼樣就怎麼樣，要有父母心，可能會有矛盾，可能會有衝突，可能會有很多不開心，但員工在你這裡能得到成長，能得到公平的對待，不僅賺了今天的錢，還能賺一輩子的錢。
剛去美團的時候有時候員工抱怨我們管理太嚴，要求太高，我說這個就對了，因為美團就是行業最高標準，但是我們能承諾你的是：
第一，我們是三個人幹五個人活，拿四個人錢。你要幹到五個人的活，我給你四個人錢，超過行業平均水平，給你足夠職業尊嚴的收入
第二，三年之後別人願意用翻幾倍的薪水，升幾級挖你，這是我們的承諾，你要願意我們就一起玩，你要不願意，想輕鬆就走。
員工到底是我們的資產還是工具，在於我們用什麼樣的態度去管理他。我們的管理人員到底是在用任務消耗員工，還是在用任務培養員工，這個是有差別的。差別在於內心怎麼想，在於長期堅持怎麼做。
為員工長期成長付出，力行正道，垂直攀登，那你的管理就會更好。
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