滷菜的歷史，從最早的記載看，可以追溯到秦惠王統治巴蜀到明代的階段，西晉時期常璩（qu二聲）所著的《華陽國志》提到當時的飲食裡就有“尚滋味，好辛香”以及“魚鹽、茶蜜、丹椒”的這樣的記載，學者判斷，那時候人們就學會了使用岩鹽和花椒來製造滷水，隨著歷史的步伐，滷水也更為豐富，增加中草藥，香辛料，上色料，甚至味精、香精等現代化的工業品，門類更加豐富，味道也在更加個性化，常見的麻辣、五香、薰香、醬香、香辣等等，可問題是，有幾個做出了規模，做成了名牌，在深度剖析滷味屆三個巨無霸：絕味、周黑鴨和煌上煌，還是能清楚的看到這三家企業的成功，絕不是一蹴而就，臨門一腳，反倒是他們成功的模式值得我們這些從業者好好研究。

在營銷學當中，有很多經典理論，諸如：瑞夫斯的“USP”（獨特的銷售主張，倡導提出差異化的賣點）。菲利普·科特勒的4P（產品、價格、渠道、促銷，營銷是一個系統工程，需要來好好的協調市場才可能做得更好）。邁克·波特的價值鏈理論，當然，還有特勞特的定位理論，定位理論來自克拉塞維茨的《戰爭論》，儘可能的集中兵力在準備作決定性打擊的點上，簡而言之，就是集中資源打一個點，我見過最簡單的解讀：“定位一釐米，深挖到一千米”，其實，這三家號稱滷味屆的BAT，恰恰是把定位理論用到了極點。

聚焦戰略：

大部分從業者，都認為“萬物都可滷”，採取的策略，無非是：儘可能地提高單店產出；儘可能地開店鋪貨；儘可能地增加品類來提升銷售額；儘可能地提高單價來提升毛利……，但是，你看這三家的策略，反倒是做細分市場，採取聚焦戰略：做麻辣味道的鴨貨，即使產品線拓展，也是圍繞著麻辣味道進行，麻辣味道這種令人上癮的產品，儼然成了他們的獲勝法寶。

聚焦有什麼好處？從C端顧客看，消費者的認知更明確，周黑鴨、絕味就是賣鴨貨的，想吃點休閒食品找他沒錯；從B端生產看，規模化、流水線作業大大的提升了生產效率，改善了成本，提升了產品的更新速度，終端的競爭力更強，這個策略更互聯網思維所講的爆品戰略是一模一樣：集中到單個品類，集中所有的資源，實現爆品戰略。

商業模式更注重長期收益

設定好長期的商業模式，而非短期收割利潤，越是如此越是收益越大，在周黑鴨的故事中可見一斑，上市當天，周黑鴨創始人周富裕、唐建芳夫婦持股63.47%，夫妻二人的身家飆至98億港元，大約86億人民幣，要知道實現這個目標，他們僅僅用了14年，再換算一下，每年摺合6.14億，每天以168萬的速度賺錢，再比比所謂的加盟，賣配方，這樣的發展是不是更應該值得借鑑？這就是所謂的很多人還在合計每根鴨脖賺1元，而人家都在用鴨脖為載體去資本市場獲得更大的機會，也恰恰是這點，人家輕輕鬆鬆幹一年，頂你辛辛苦苦八輩子。

合理利用標準化

中國的大部分的滷味看似能標準化，然而標準化是何其難，它之所以不像肯德基麥當勞那樣，是因為火候、鹽度、食材老嫩、先後順序、輔料標準、加工工藝時長、加工量、環境溫度……幾十個關鍵因素在決定著標準化的難度，重複使用滷水讓標準化難上加難，而肯德基這種操作就簡單得多：一次性的，油溫、每百克鹽度、水分等等，一次入料一次成品，從不涉及到重複的問題，就這一點大大的提升了標準化程度，反倒是這三家滷味的產品聚焦，倒是改善了標準化程度，標準化的程度決定了企業的外延。

專人的人做專業的事——職業經理人

較早的引入職業經理人團隊，絕味戴文軍，做鴨貨之前，本身就是職業經理人出身，而周黑鴨的周富裕在2006年就請到了職業經理人，現任總經理杜漢武就是其中之一，這個觀念束縛了行業的很多人的發展，你要是知道公司的歷史，你就該知道最早的成立公司恰恰是優勢互補，有人錢出錢做股東，有專業技能的人來應聘做經理人，經理人需要對股東做市場承諾，而股東要做的無非根據經理人的彙報點頭Yes搖頭No，最後，根據市場收益來分享市場成果，這三家企業都很好的利用了經理人，讓專業的人來做專業的事，而不是所有的事情都自己上，越是捨不得花錢，越是效率低下，專業人士和業餘的差得不是一星半點。