七 〇 七
这是一次旷日持久的
寻医之旅
晔问
问尊严，问名声
问灵魂，问态度
……
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「
柳龚堡
未雨绸缪的预案
最终还是用在了刀口上
」
人 物 介 绍
柳龚堡，复旦大学附属儿科医院医务部主任。
采访笔记
在你阅读正文之前，我想，还是先了解一下，“医务部是干啥的？”，因为，你马上就要读到一位医务部主任在疫情中的心路历程。
通俗地说，医务部是医院医疗正常运行的枢纽部门：纵向贯穿医、技、药、护；横向牵连全院所有的职能部门，上到医院最高领导层，下到保洁、安保、门卫，几乎所有部门都能与医务部产生交集。医务部工作内容大体可以分为：医疗质量管理和医疗安全管理。
在采访之前，就有人说，医务部对人员素养的要求很高，比如，有一定的决策能力、管理能力，要有团队意识、人际关系处理、可以解决矛盾和冲突；擅于从全局出发，有意识的抓大放小，解决主要问题。先培养自己的服务意识，时刻为一线医务人员解决后顾之忧，同时加强培养个人纪律性、应变力、执行力、组织协调和沟通能力，还得了解医疗政策及相关法律法规，懂得运用。
所以，采访他之后，我在想，还可以和他聊什么。对于不到35岁就接任一家大型三甲医院医务部主任的他来说，此时也许最愿意听的是两个字，管理。
采访是断断续续进行的，一小时的对话，他中途接了三次电话，然后反复地向我抱歉：一个特殊的输入性病例，正准备出院，各个环节都要衔接好。
一个外科医生出身的行政职能部门负责人，从我的理解看，他的管理是有成效的。那么，是不是卓有成效呢？
我又要说开去了。
就像在哲学领域，总是绕不过康德和黑格尔一样，在管理学领域，也有一个绕不过去的人，这个人就是“现代管理之父”彼得·德鲁克。德鲁克说，管理的有效性是可以学习的，且不受性格的影响，不管你是羞怯内敛型，古怪偏执型，外向大方型，小家碧玉型——都可以成为卓有成效的管理者。而且，他还制定了成为卓有成效的管理者的五种思想习惯：
一、知道把时间用在什么地方，因为自己掌握的时间有限，利用有限的时间系统的工作；二、注重外部作用，注重结果而不是工作本身；三、把工作建立在优势上面，上级优势，下级优势，形势优势，个人优势，团队优势；四、集中较少的领域，坚持重点优先的原则；五、做出有效的决策，建立在系统之上，是战略而不是战术。
这就是管理学大师的东西，并不晦涩深奥，但不妨碍大师依然是大师。
再看坐在我面前的这位中层管理干部，我想，他未必通读过大师的作品，目前也未必是卓有成效，但是他所做的一切，似乎印证了，大道至简而殊途同归。
“未来的趋势，才是选择的考虑因素。一位管理者，如果不能有意识地努力去察觉外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。我认为，拓展自己的视野本身就是一种管理。这也是我从一名外科医生，转身医务部的最大收获。”临别前，他最后说道。
口述实录
1
角色与任务
唐晔：柳主任，您先介绍一下医务部吧，读者们对医院的这个行政职能部门相对比较陌生。具体工作是什么呢？
柳龚堡：好的。每家医院的医务部工作内容不大一样，我们最主要是两方面工作：医疗质量管理和医疗安全管理。全院医疗的协调，都由医务部统一负责。除此之外，在我们医院还要管医保、远程医疗以及物价。
唐晔：在这次疫情中，医务部承担怎样的工作？
柳龚堡：第一，协调、制定特殊的流程，最主要是修订了疫情期间，所有与医疗有关的制度，比如就诊、收治、住院、标本采集、送检、出院等一系列流程，这一次都进行了全面系统的梳理。而调整的过程，是医务部与多个部门密切配合下完成的，尤其是和院感科的王传清主任。我们在一起，不知打磨了多少遍，拿出了认为最合理的方案。
第二，组织培训。疫情开始以来，诊疗指南从第1版一直开始修到第7版，还有这么多重新修订的院内制度、流程，一定要让所有人清晰明了。我指的所有人，除了医护人员，还包括工勤、清洁、安保人员等。打个比方，疫情期间，病人如果没有去发热门诊，直接闯到急诊怎么办，我们制定的流程是——由戴好防护设备的急诊大厅的保安，护送病人到发热门诊——不让病人自己乱跑——这些都有制度，都要培训，争取不留一处死角。
第三，堵窟窿、补漏洞。制度再周密，难免百密一疏，这就要随时处理流程上的隐患。而且，儿科医院不只是服务于新冠病人，也要保证其他病种患儿的收治，优先保证急诊、疑难危重症，同时也要确保安全，杜绝院感。所以，这里遇到的两难处境，可就太多了。
唐晔：这方面，您能详细说一下吗？
柳龚堡：举个陪护的例子。新冠的患儿在传染病房隔离不允许家长陪护，但其他病房的孩子，需要家长陪护——可是，究竟可以有几个家长陪护，陪护的时间段怎样，牵涉的因素非常复杂，是安全与风险、人情与规则、人性与制度之间的矛盾。这类问题都要和护理部、保卫科协商，一定要拿出一个可以最大公约数照顾到方方面面，又能有理有据保证防疫安全的方案。
最后定下来，全程只能一位家长陪护，但一天有三个时间段，允许第二位家长去病房探视，到时间必须离开——其实，这是从人性化角度出发，考虑陪护家长的吃饭问题。此外，我们还根据几种特别情况，制订了原则：第一，在心电监护中的危重患儿，允许两位家长陪同；第二，手术当天的患儿，允许两位家长陪护，没有出现意外的话，次日就恢复到一位家长陪护。这些原则经过院领导们同意，马上执行。各部门协调做好这些事，医院的医疗环境就能稳定下来。
所以，医务部就相当于保证一台机器正常运转的润滑油，哪里卡住，就要往哪里加油了。
2预案与压力
唐晔：疫情是考验部门核心能力的时候，有没有哪些事对您来说，难度比较大呢？
柳龚堡：是的，有些时候真的很棘手。比如，遇到新冠确诊病例的患儿需要手术，怎么办？复旦大学附属儿科医院是一家综合性儿科医院，并不是传染病专科医院，所以医院的手术室当初也并没有完全按照传染病手术室的标准来建，这时候对我来说，就面临着困境，甚至想过建一个像“野战医院”一样的临时手术室。我们和院感科、后勤基建科，设想了许多种方案上报，院领导们又请示了市卫健委和分管的市政府领导，最后得到了明确的指示。
事实上，我们一直在制定各种各样的预案。比如，建立战疫医护人员梯队——万一最极端的情况发生，传染病楼住满患儿，再来患儿往哪收呢，我们甚至想到的是，将一半医护人员送往金山的公卫中心，那么，要去多少医护，缺多少岗位，都要有预案——当时院领导要求所有人提前结束春节外出休假，提前回上海，当作战斗力储备，领导的想法很有前瞻性，所有人都等待一声令下。后来，疫情渐渐稳定了下来，准备的预案看来是用不上了，没想到，刚刚清零没两天，以为胜利在望，又来了输入性病例，而且来势汹汹。按照之前的部署，我们一周前刚把一支医疗队送去金山公卫，今天又送去第二支医疗队。
好在，所有的努力都没有白费，未雨绸缪的预案，最终还是用在了刀口上。
唐晔：这次的疫情中，哪个时间段是最有压力呢？
柳龚堡：不同阶段，不同压力。第一阶段的压力如山，因为战斗猝然打响了。1月17日，上海市卫健委组织培训、通报；1月18日，接受国家卫健委专项督查；1月19日，第1个病人就来了——很坦白地说，面对如此大规模的新发传染病疫情爆发，我的经验是有明显欠缺的，因为非典那一年，我还在读大学。但是院领导们和很多临床专家们都有亲身经历，我是一面努力干，一面学习她们的经验。第一阶段的中段，随着各方面基本理顺，看到新的流程和制度都在执行，压力就减轻了一些。
但是，到了第一阶段的收尾，也就是儿科医院的确诊患儿即将清零的时候，压力突然有起来了——第一阶段里，非传染病的普通患儿其实并不多，大家都不怎么出门，但是复工复产后，病人逐步多起来了，趋向于常态，也是应有的常态。但是有序的复产，是很有学问的：门诊病人怎么筛查、医疗运行怎么把握节奏、每天收多少病人、做多少手术——都得要考虑周密。其实，一边要管控，一边要复工，平衡确实很难。
现在到了第二阶段，也就是之前的确诊患儿全部清零了，紧接着第二天，境外输入性病例又来了，患儿来自各个国家，医务部又开始打鸡血一样全速运转。输入性患儿的接诊更难，由于外籍患者还存着语言障碍，党办甚至为此做好了小语种翻译的排班表，找了复旦外语学院的志愿者，英文、日文、西班牙文、波斯语等等，全院始终一盘棋。第二阶段的压力在于：随着有序的复产，病房恢复到以往的状态，现在的床位使用率已经超过原来一半了，病房容量是有限的，但又要防控。这里还是要感谢全国各地对疫情的有效联防联控，不然真的是防不胜防。
唐晔：团队也跟着您打了一场硬仗，对于团队，有何感触呢？
柳龚堡：我不是一个人在战斗，医务部是一个团队，各司其职。我的部门副主任也是拼命三郎，最忙的时候，我们对翻夜班值守医院。医务部的工作琐碎，每天要统计报表，病房巡查，病人费用的结算等，都需要整个团队的配合。
不过，医务部只是一个小团队，我们还有一个大团队，那就是整个医院多部门的配合，尤为重要的是，医院有一支最顶尖的专家团队：针对本次疫情，我们成立了儿科医院医疗咨询专家组，12位国内知名专家，来自医院的感染传染、呼吸、重症医学、中医、放射、护理等六大专业，一周两会，讨论患儿的治疗方案，迄今诊治了大概180个疑似或者新冠确诊患儿。每一个患儿的收治、治疗、出院，全部是专家组集体决定，我们每天给专家组排班，三位一班，有些特殊病人，如果三位专家的意见无法达成一致，就扩展到五位专家，少数服从多数。
唐晔：目前，您最大的欣慰在哪里？
柳龚堡：整个流程运转通畅，医疗工作能够有序开展，医疗安全不出问题，我就很欣慰了，医务部是藏身幕后的，不需要出彩，但是目标很清晰，提升医疗质量，以及保障医疗安全。这个岗位的成就感体现在，医疗运行平稳有序无障碍。当然，不出一丁点儿错误并不现实，但是总体必须向好、运行顺利。
3 宠辱不惊
唐晔：说说您自己吧，作为一个医务部的带头人，是怎样的内心世界？
柳龚堡：没有一个医务部主任可以做到八面玲珑的（笑），我肯定不例外。这个角色比较关键的一点是，必须站在医疗全局的角度考虑问题，所以得为人正直、不怕给自己找麻烦、不怕得罪人、不计较个人得失。我有个好处，脾气还不错（笑），心里郁闷了，生一会儿闷气就都过去了。别人对我的评价，我不会特别在意——在这个位置，有人对你不满，也有人喜欢你，一直在乎别人的评价，就无法专心工作了。我接触的人很多，有人觉得我做的不对朝我骂两句，骂就骂吧（笑），只要为了工作顺利开展，只要领导认同，其余的不太会往心里去，坐在这个位置，不可能不得罪人，当个人利益之间发生冲突时，我一定先考虑医院的利益。
唐晔：在和专家们沟通、打交道中，您的特点是什么呢？
柳龚堡：专家们都是高级知识分子，所以，作为行政职能部门，不能意气用事，得用客观数据证明——你提出的观点是正确的。我从上任第一天开始，就一直跟团队强调这一点——专家们都是我的老师，年资高，医务部最需要做的就是，用数据沟通，在核心制度里，哪一项他们做得有所欠缺，开会的时候就要点出来，如果毫无理由、无凭无据乱指责，没有人会理睬你。
唐晔：作为行政职能部门的负责人，您觉得医务部岗位，所具备的素养应该是什么？
柳龚堡：第一是要沉住气，情绪不能被人带跑，要学一点宠辱不惊的定力；第二，服从于领导，必须完成领导交代的任务，不能解决的，多请示多汇报，因为领导思考的角度、领导的压力与职能部门并不一样；第三，对其他职能部门的同事，工作一定要充分沟通，遇到争议，不存在谁一定要听谁的，此刻以医院利益为重——每个人专业不同，岗位不同，立场也有可能不同；第四，要熟悉临床，不懂是不行的，要有专业的技术能力；第五，要用实际行动，取得大家信服。我不到35岁就被任命为医务部主任，那个时候心情是如履薄冰，有过一段时间的失眠，后来靠一点一点做事，赢得了许多同事的认同，自己也就有了信心。
4没有完美的到位
唐晔：上任这么些年，您最大的收获是什么呢？
柳龚堡：眼界和思考方式与原来完全不同了。我是外科医生，本来只要管好我的病房、病人，看好门诊，做好手术，写好论文，也就够了（笑），现在需要掌握全院的医疗运作。医疗行为上上下下无小事，制度或者流程稍有一点不顺，都可能隐患重重、暗流涌动。
而且，待人处物的方式不同了，之前作为外科医生，比较粗线条，看好病、开好刀就行，其他事情可以不管，不相干的人也不必认识。现在不行，接触的人、掌握的资讯都不一样。
唐晔：这次疫情中，有没有哪件事给您留下深刻印象呢？
柳龚堡：对我来说，所做的这些事情，每一件都很重要，如果思想上留一点点侥幸，觉得差不多就行了，你马上就会后悔。院长、书记一直对我们强调，中层干部做工作一定要细之又细，制度要细上加细，不能说今天的工作已经很到位了，其实，永远不会有完全的到位。
唐晔：内心会有疲惫感吗？
柳龚堡：顾不上疲惫，因为心念一动，疲惫就没完没了。如果实在累了，要学会给自己心理按摩，现在每天到家都很晚，有时候实在太累了，吃了饭就睡了，但是心态还不错。
唐晔：疫情过去后，有没有特别想做的事情呢？
柳龚堡：想休息，但是肯定无法休息。现在就要逐步恢复到正常工作状态——普通病人日渐增多，疫情耽误的工作，也必须要完成，还有好多事情要做，周末都排得满满登登，哪有个完呢（笑）。
唐晔：想不想要一个长一点的假期呢？
柳龚堡：不能想，不要有（笑）。说实话，医务部这个岗位，还是待在医院里比较安心，连出一趟差我都害怕，只要一上飞机关了手机，就担心下了飞机打开手机后，有十万火急的事情发生。有过一次印象特别深的，那时候，我去云南永平参加一个扶贫培训工作，刚到永平没多久，这边医院就有紧急事情了，急汗一下子从头上滋出来了，第一想法是，查最快的一班飞机赶回上海——要命的是，先要从永平赶到大理，而大理每天只有一个飞上海的航班，那只有从昆明转机——全无心思在云南逗留了，后来还是领导体谅我，让我安心在云南继续工作。
其实，医院的领导们，背负的责任更大、更重。如果问他们，什么时候可以休息，我相信他们也是这句话——哪有个完呢？我偶尔会怀念当年管病房的时候，从1床到40床，病人的情况全部了然于胸，手术后洗个澡回病房查房下班，其他事和我也没什么太大关系，现在不行，有了更重要的岗位职责，必须忠于使命，夙兴夜寐。
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