2017年10月26日，沙特阿拉伯授予“女性”機器人索菲亞公民身份。 在一個女性地位極其之低的國家，居然第一個把公民身份授予給一位女性機器人，這無疑是一個天大的 諷刺。 這是因為，數字化大潮已經來襲。
而在幾天前，10月19日，谷歌研發的智能機器人AlphaGo Zero，以零人類經驗，自我訓練的時間僅為3天，對弈490萬盤，以100:0的戰績擊敗前輩。 機器人已擁有自主學習的能力。
再往前幾個月，7月8日國務院發佈了《新一代人工智能發展規劃》，計劃到2030年人工智能核心產業規模1萬億，帶動相關產業規模10萬億，政府已經把人工智能提升到了國家戰略的高度。
在“十九大”報告中，提出“推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合”的建議。 第四屆世界互聯網大會，以“發展數字經濟”為主題，在國家領導人致辭，以及李彥宏、馬雲、馬化騰的講話中都談到了數字經濟和人工智能。
以上種種跡象表明，伴隨著大數據、雲計算、移動互聯網、物聯網、人工智能等技術的突飛猛進，一場數字革命正在全世界範圍內風起雲湧，它將開啟繼蒸汽時代、電氣時代與信息時代之後的一個全新的智能時代，從而帶來人類歷史上第4次工業革命。
1. 數字化轉型勢不是選擇，而是唯一出路
截至2016年，我國網民規模達7.31億，相當於歐洲人口總量。 2017年上半年我國網上零售額達3萬億元，是美國的兩倍多，佔全球的1/3以上。 2016年中國數字經濟總量達到22.6萬億元，同比增長接近19%，佔到GDP比重30%以上。 這說明，數字化成為新的經濟增長引擎。
李彥宏說，互聯網只是前菜，人工智能才是主菜。 由於人工智能可以承擔很多知識型的工作，根據耶魯大學和牛津大學的調查，人工智能到2060年前後有50%的概率完全超過人類。 因此，人工智能會對勞動力結構帶來巨大的改變： 一是削減部分工作崗位，二是催生出全新的就業機會，如視覺工程師、自然語言處理、算法工程師等。 麥肯錫預測，中國有3.94億全職人力工時受到人工智能的衝擊。
總的來說，數字化已徹底重構了人們的生活、生產方式，任何組織都必須要成為數字化的組織，才能應對各種挑戰。據IDC預測，到2018 年，全球1/3的行業領導者將被全面執行數字化轉型戰略的競爭對手顛覆，因此有66%的CEO把數字化轉型當作公司戰略的核心。 數字化轉型 勢不是選擇，而是唯一出路。
孫振耀：企業數字化不是選擇問題而是生存問題|【相約領教工坊2019年會】 （2017年我們就提出了“數字化轉型不是選擇而是唯一出路”的觀點，2018年國內外一些知名諮詢機構開始研究數字化轉型，2019年孫振耀提出“企業數字化不是選擇問題而是生存問題”的相似觀點。）
2.數字化轉型下，人才管理需要“進化”
數字化時代，企業的發展邏輯發生了重大變化。 陳春花教授指出，數字化時代具有兩大特徵： 一是時間軸大大縮短，企業壽命、產品生命週期、爭奪用戶時間窗口都在以前所未有的速度縮短，各個行業被重新定義； 二是斷點、突變、不連續性、不確定性，使得商業環境和商業競爭從可預測變成不可預測。 沿著舊地圖，一定找不到新大陸。 因此人才管理也必須做出改變。
彭劍鋒認為，需要改變過去在牛頓思維體系的管理模式，代之以量子思維的管理新範式： 從權力驅動轉向使命驅動，強調協同而非分工，強調價值約束而非制度約束，鼓勵創業者心態，尊重並激活個體價值，持續變革與創新，構建動態有序的聚變式成長組織。
數字化轉型最大的挑戰是數字化人才的短缺。 目前我國人工智能人才總數5萬多人，但人才需求量達百萬以上，供需比嚴重失衡。 儘管許多企業對於人才求賢若渴，但對於如何識別、選拔、任用、培養、激勵及留住這些人才卻一籌莫展，許多企業對數字化的理解仍有待加深，原有文化的束縛尚未解除，造成人才難以融合。 一些企業從互聯網公司高薪挖來了數字化人才，結果組織融合機制沒有建立起來，很多人很快就離職了。
為了建立新的數字人才儲備，企業必須回答以下四個問題： 企業需要什麼樣的數字化人才？ 在哪裡能夠找到他們？ 怎樣才能吸引並留住他們？ 現有的員工需要培養哪些技能才能跟上數字化轉型的步伐？
3. 企業急需哪些數字化人才？
首先需要一位數字化轉型的領導者——首席數字官（CDO），他需要扮演數字變革者、戰略伙伴、創新預言家和問題協作者等多重角色（如下圖）。
此外，還需要大量的數字化技術人才。BCG認為，有6個領域的核心數字化人才對企業的數字化轉型至關重要（如下圖）。
數字化技術人才需要將數字化技術應用在公司的產品和服務中，因此要求他們既具備數字化的知識和技能，又要熟悉行業的業務模式及流程，還需要具備用戶同理心、不懼失敗、行為鏈、共享心智模式等素質。
4. 內外並舉：數字化人才的獲取
4.1 吸引海外優秀人才
美國的AI人才數量有85萬，為中國的17倍，美國資深AI人才是中國的30倍。由於資深的人工智能人才短時間難以培養，BAT等企業紛紛在硅谷、西雅圖等地設立研發機構，吸引海外AI領域相關人才。
4.2 在人才礦山淘金
從目前的人才供給市場來說，高品質的數字化人才數量不足，造成了當下“人才礦山”的局面，企業必須大浪淘沙，深挖三尺，才可能覓得合適人選。就像衛哲說的，你要招一個願意給1萬的人，從3000-4000收入的人裡去找。這就要求企業注重僱主品牌的建設，還需要掌握識別高潛質人才的方法和工具。
4.3 打造“人才生態圈”
企業要成為產業人才的源頭與基地，打造人才生態聯盟。一方面，企業通過與高校、合作伙伴、客戶合作，為產業輸送優質人才。另一方面，企業以培養者、認證者的姿態出現，始終佔據行業主導地位。比如華為2015年實施的“沃土開發者使能計劃”。
4.4 讓世界為我所用
數字化時代，勞動關係也開始發生變化，從僱傭走向聯盟：非正式、非全時、短期性的工作方式日益流行。企業可以通過聘用自由職業者等方式來“借用”，使用而非擁有，就像張瑞敏所說：世界就是我的人力資源部。
此外，針對數字化人才流動性高的特點，企業可以為離職的人才迴流敞開大門。這種變化，將使招聘人員將成為求職者關係的構建者和管理者，而非繼續專注於人才搜尋和篩選。
5. 深度挖潛：數字化人才的盤點
如果能從內部選擇合適人選作為數字化轉型的領路人，也許是更加正確的選擇，因為他們熟悉企業業務和氛圍，瞭解數字化基礎和推動難點，因此非常有必要在企業內部開展人才盤點。
5.1 行動學習建模
人才盤點首先離不開勝任力模型。目前流行的建模方法主要有傳統方式建模，行動學習式建模和快速建模等類型，這3種建模方式的具體差異如下圖所示：
企業應該根據自身情況來選擇相應的建模方式。而對於數字化轉型中的企業，行動式學習建模則更為合適，它能夠加深員工對企業戰略的認識，產出的模型成果也更具行業特色和企業特色。同時，由於是員工親自參與模型的構建，他們對模型的認可度更高，使得模型後期宣貫和應用的效果更加出色。
5.2 場景化、遊戲化的評價方式
人才評價方式也需要發生改變，比如評價範疇不能再侷限於工作上，而同時關注員工日常生活中的動態。評價的方式更加場景化、遊戲化。比如騰訊的評鑑中心，將學員置身於模擬企業環境中，設計多個與公司業務緊密結合的任務，讓學員體驗管理者的日常工作，評估過程兼顧了科學性和趣味性。
同時，在數字化轉型的背景下，需要改變傳統績效評估的指標，採用能夠鞏固和強化公司數字化戰略實施的指標。例如，福特汽車一直致力於智能化汽車的研究，除了以傳統的年銷售量作為評估依據，福特還將汽車的行駛里程數納入了評估的範圍。
此外，一些領先企業（比如惠普）做出大膽嘗試，開始拋棄績效評分，取而代之的是員工和管理者之間的持續反饋互動。
5.3 數字化人才九宮格
人才盤點的核心結果是人才九宮格，它根據員工的能力和績效結果，將人才區分為九大類。九宮格有不同的呈現形式，企業可根據自身不同的經營和管理特點，做出個性化的設計，如阿里巴巴的五宮格。數字化轉型中，企業可從數字領導力和業務洞察力兩方面來考察人才，實施差異化的人才管理（如下圖）。
6. 全面引領：數字化人才的培養
數字化轉型更依賴於組織內部的現有員工和整體的思維改變，因此針對現有人才開展相應的培養，也是非常有必要的。具體可從以下三個方面開展：
舉措
具體內容
價值與作用
開展數字化技能培訓
向員工提供數字化知識和技能的培訓課程
補充員工在思維、知識、技能上短板，為企業數字化轉型統一思想，建立共識
建立內部自主擇業機制
為員工提供二次自主擇業的機會
能夠培養“T型人才”，不僅可以幫助企業節約成本，還可以激活人才活力。
個人知識組織化
設立內部知識管理、學習分享機制和流程
讓人才的專業知識和經驗得以內化、組織化，促進內外部人才的相互學習
在數字化技能培訓方面，阿里巴巴內部每週都會向所有員工開放最新數字技術選修課程，涵蓋人工智能、虛擬現實等尖端話題。螞蟻金服也向金融板塊的傳統技術人才提供資產管理、風險控制、信貸審批等課程。
而騰訊公司則建立了內部自主擇主機制，稱為“活水計劃”。需要注意的是，這種機制一定搭配嚴格的選拔晉升標準，尊重員工發展意願的同時，也考慮人才自身水準是否達到崗位要求。
7. 價值鏈接：數字化人才的激勵
7.1 讓工作成為一種快樂
對於數字化人才而言，與物質激勵相比，他們更關注的是能否實現自身的理想和抱負。因此，應當讓員工對自己的工作內容、工作時間、工作方法和工作團隊有充分的決策權和控制權，讓員工自由施展才華。如Google允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目，語音服務Google Now、谷歌新聞和谷歌地圖等都是20%時間的產物。
一些國際知名企業還建立了帶薪長假制度，允許員工利用一長段時間讓自己遠離工作，他們發現這樣反而會使工作更加高效。
7.2 讓員工擁有“創業者”的心態
數字化人才富有自主性和創造性，熱衷於自我挑戰和自我超越。因此，企業應當建立了內部創業制度，把員工從“執行者”變成“創業者”。如Google的“Area 120 內部孵化器”、海爾的“小微企業模式”、中國電信的劃小承包和小CEO項目等等。內部創業能夠使員工的能力迅速提升，滿足員工的成就感和實現個人發展的需求，同時也能夠為公司注入新的活力和帶來新的生機，贏得市場競爭優勢。同時，企業要弱化現金報酬的作用，注重股票等長期激勵方式。
7.3 驅動新生代員工的自我管理
新生代員工逐步成為職場上的主力軍，他們視野開闊，價值取向多元化，個性張揚，以自我為中心……華為某高管曾經感嘆，遇到新生代員工，多年的管理經驗可能要清零。因此，企業需要充分了解新生代員工的個性化需求，給予他們更多的自主權，引導他們設計工作方向和目標；為員工提供自我發展的資源和平臺；多傾聽他們對於目前工作的看法，認同他們取得的成績，並給予適當的指引，以此調動他們的主觀能動性，增強他們對組織的認同感。
7.4 從擁抱變化到擁抱失敗
數字化轉型伴隨著無數迭代改進和創新測試，一定會有歧路和失敗。如果失敗意味著懲罰和責難，也就意味著避免嘗試新想法，創新的熱情隨之消失。因此，要在企業內部營造勇於嘗試、不懼失敗的文化氛圍，並在失敗後進行復盤，甚至為有意義的失敗慶祝。
在騰訊，既有微信這樣極其成功的產品，也有更多不為人知的產品嚐試。做為微信的締造者，張小龍在成功之前也經歷一段蟄伏和等待期。也正是這種文化機制，使得騰訊每次遇到瓶頸，一定有一個優秀團隊和產品會站出來幫助整個公司扛過這個瓶頸。
7.5 保持健康的員工流動率
員工的離職會給企業帶來不穩定，但員工流動率並不是越低越好。一方面，對於不合適的員工留在團隊中，會削弱團隊士氣；另一方面，通過引入新的人才，能夠為企業帶來新的思維和能力，促進更好的工作成果產出。因此，通過清理不合適的員工，引入優秀的人才，讓企業保持健康的流動率，能夠提升企業的人才競爭力。比如阿里巴巴每年通過人才盤點，消滅價值觀不合格的“野狗”，清理業績差的“老白兔”。
7.6 設立高額離職獎金
在對待員工離職這件事情上，一些企業採取別出心裁的做法，比如設立離職獎金，即在員工離職時支付一筆高額離職獎金，比如海底撈就有“嫁妝”一說。聽上去很瘋狂，但是研究表明，這種激勵制度可能會對公司表現產生積極影響。
綜上所述，數字化轉型是一次高難度的“組織進化”，需要駕馭不確定性，要關注學習能力、創造力等素質，激發人在的內在驅動力，促進人的潛能開發與快速成長。
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