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導語：

企業不做績效管理，等於沒有管理。但是，當前不少企業正在使用的KPI模式，卻不能幫助實現高價值的績效管理。因為績效評價，並不等於績效管理。真正能推動績效增長的，不是KPI而是KSF。

2017年，華為內部的一次績效滿意度調查中顯示：開展寬帶薪酬的團隊在績效管理各維度的滿意度全面高於採用傳統績效管理方法的團隊。

帶團隊、打硬仗，你們公司的KPI考核是否遇到了困擾？

如果是，你不妨瞭解下這種“KSF”績效管理方法。

什麼是KSF?

KSF全稱是(Key SuccessfulFactors),“關鍵成功因子是指決定崗位價值的最有代表性的、最有影響力的關鍵性指標。

什麼是KSF: 簡單的概括就是：價值分割、薪酬分塊、數據說話、效果付費

1）價值分割

通過崗位分析，提煉出該崗位的真正的顯性價值點是什麼？

這些顯性價值點將會成為員工為公司創造價值的主要通道；同時也是員工實現自我加薪的渠道

2）薪酬分塊

將員工的薪酬與其所創造的顯性價值點進行充分的融合

3）數據說話

通過建立項目內部經營管理報表，員工的每個價值點的評價不應該主觀的，完全靠評分的，應該有客觀數據的支撐

4）結果導向、效果付費

每個價值點，會根據歷史數據等幾大平衡點設計方法，設置一個平衡點；當員工創造的價值超過平衡點時會自動的獲得加薪

3.KSF強調破傳統“四定”：

①定薪級助養懶人，改為定薪幅與定職業規劃，

②定崗助長部門與崗位壁壘，改為定價值。

③定編定員造成低人效，改為定預算或定產值。

④定任務造成執行力差，改為定目標與定標準，

4.KSF的焦點在於實現“六個轉化”：

①將企業目標轉化為員工目標。

②將企業要員工做到，轉化為員工自己要做到。

③將籠統的職責轉化為清晰的價值。

④將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏。

⑤將管理層或團隊的責任，轉化為所有員工的共同責任。

⑥將員工為企業或他人而做，轉化為員工首先為自己而做。

舉例KSF薪酬績效設計方案

一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。

在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏

那些成功的企業

為什麼都推崇KSF

我有個朋友，在一家互聯網公司做HR，他們公司在引入KSF之前，推行的還是傳統的KPI績效考核。

由於 KPI是對戰略目標層層分解所產生的，所以指標都是領導先設計出來，然後不管科學不科學，落到每個人頭上強制執行，若是員工做得不好HR就從獎金中扣款。

因此，這些年來員工對KPI怨聲載道，公司離職率很高。

之後，他們嘗試引入了KSF，結果才短短几個月，試點開展的部門居然沒有一個願意退回到傳統的績效管理方式。

案例二：

結合到技術類、研發類、設計類工程師：我們建議採用 KSF+基點制的模式

基點制該如何設計？

1）建立基礎的基點標準

如下圖所示，可根據項目工作表進行分解，設定具體工作的基點標準；基點標準可以同時融入交期、效果質量維度

2）設定基點平衡點

根據歷史數據，進行測算和套算，制定出基點平衡點

3）拆分薪酬權重，設置基點獎勵刻度尺度等

設置基點獎勵獎勵力度和尺度，並進行計算，如下圖所示

當然這只是基點制設計的一種形式；在實操設計中，基點可以單獨成為KSF的一個指標，其他質量，交期、效果類的可以成為其他KSF指標進行設計

正如德魯克說的：我們要用一個“完整的人”，不是把人當做機器或者機器的衍生。

總結

我們說員工需要更多的是激勵，而不是要求；成功的企業都需要一套科學的機制來激發出員工的能力和潛能；

在KSF+基點制模式下，有能力的員工願意主動付出，為公司創造更多的價值；普通員工願意加班加點，主動學習增加能力，通過為公司增加更多產值和價值的方向為自己加薪！最終實現企業與員工的利益趨同，實現共贏。

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