“把更多的心力放在計劃和控制上，而不是執行，是重要的認知。”
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來源：劉潤（ID：runliu-pub）
作者：劉潤，潤米諮詢董事長，《商業評論》“新零售50人”成員。
2002年，26歲，我沒日沒夜地學習管理，做項目，然後去參加了一門考試。
這門考試叫做：項目管理專業人士資格認證（PMP）。也被戲稱為：拍馬屁。
從當時的時間點看，我也許不是中國前100名獲得PMP認證的人，但至少也是前1000名吧。如今擁有認證的，可能有幾十萬人。
這麼多年過去，我做了很多新的事情，也有了很多新的理解，有自己的一些判斷辦法。
那麼，如何判斷項目的好壞，能否成功？
1 是否用循環解決問題？
第一個重要的要素：是否用循環解決問題？
哪些部分組合在一起，是完整的循環？啟動、計劃、執行、控制、收尾。
這5個步驟很好理解。但是，更重要的是看各環節的分配比例。絕大多數人的分配比例，是錯誤的。
真的嗎？我們往下看。
啟動環節，大約佔4%。
計劃環節，大約佔36%。
執行環節，大約佔25%。
控制環節，大約佔28%。
收尾環節，大約佔7%。
很多人想象不到，也難以接受，計劃竟然要佔整個項目1/3的精力。控制的環節，竟然也比執行的環節耗費的心力多。
為什麼？因為只有計劃得非常好，在執行上才會事半功倍。
那控制比執行更耗費心力，又是怎麼回事兒？是執行不重要嗎？
不是的。執行很重要。執行花的時間和資源，當然是遠遠大於計劃和控制的。
但是，計劃和控制所花的心力，你做事情的密度，思考的複雜度，是遠遠大於執行的。
這也是為什麼，投資決策的功課往往都在最前面，買賣只是最後一個簡單的操作。
這也是為什麼，很多人做不好項目，因為在啟動環節糾結了太久，在計劃和控制環節太懈怠。
沿著錯誤的地圖，執行的很好，只會加快毀滅的速度。
而錯誤了還不知道糾偏，更是把自己推向了懸崖。
把更多的心力放在計劃和控制上，而不是執行，是重要的認知。
2 是否把目標拆解為任務？
這個能力，至關重要。如何強調都不為過。
把目標拆解為任務，也被叫做“Work Breakdown Structure”（工作分解結構），簡稱WBS。
看著很簡單，但簡單的事情，往往很難做。很多公司，分不清楚什麼是“拆分”和“拆解”。
什麼是“拆分”？比如一個大區的KPI是1000萬銷售目標，10個城市負責人每人領走100萬的銷售任務。城市經理，可能會再給自己下面10個一線銷售每人10萬的銷售任務。
為了以防萬一，還可能會給下面暗中加碼。上面是1000萬的銷售任務，最後下面合起來是1100萬。然後彼此博弈，討價還價。
這可能是大部分公司的現狀。
那什麼是“拆解”？1000萬的銷售業績是結果，我們要試著還原出做到1000萬前面的動作，拆解KPI。
比如說做到1000萬，每個客戶的客單價是多少，拆解計算出要成交多少名客戶。根據歷史轉化率，想要有那麼多成交用戶，又拆解出需要拜訪多少客戶。想要找到這麼多客戶，再拆解出可以去哪些渠道找到他們……
一步一步拆解成動作，讓下級清楚地知道應該做什麼，可以完成自己的目標。
“拆分”和“拆解”，一字之差，結果往往是天壤之別。而這種能力的背後，有一個非常重要的數學方法——關鍵路徑。
什麼是關鍵路徑？就是如果這一步解決不了或者慢了，整個項目也就黃了或者耽誤了。
比如畫稿上色之前，一定要先有素描。比如汽車啟動之前，一定要先有預熱。
把項目持續時間最長的各個步驟連接起來，得到一條耗時最長的路徑，就是“關鍵路徑”。
懂得找到關鍵路徑，並且縮短它 。
3 是否有緩衝器？
判斷項目，做一件事情，還有什麼特別特別重要？有沒有緩衝器。
如果碰到了黑天鵝，灰犀牛，怎麼辦？面對“已知的未知”，有沒有“應急儲備”？
比如，天氣預報說，明天台風登陸，特大暴雨。那麼，你有沒有為狂風暴雨準備一系列應對工作，這是應急儲備。面對“未知的未知”，有沒有“管理儲備”？你不知道會發生什麼，也不知道會不會發生，怎麼辦？
所以有的公司會特別留出來一定比例的資源，來應對不可預見不可抗力的情況。
比如，手機廠商有“配件庫存”。為了應對供應商突然不靠譜帶來的瞬間衝擊。
比如，企業會有“公共人才庫”。為了應對項目突然上馬帶來的瞬間衝擊。
比如，公司會有“安全現金流”。為了應對現金流斷裂突然暴斃的衝擊。
如果沒有緩衝器，輕則波動，重則猝死。
很多公司平時運行的時候，效率很高。但是對效率的極致追求，其實是對緩衝器的放棄。一旦遇到社會突發情況，就會變得非常脆弱。
脆弱和效率的背後，是冗餘和健壯。尤其在今天，面對突如其來的疫情，再來看這點，是不是有了不一樣的感受？
企業健康時，是很難理解“緩衝器”的價值的。如果爬起來了，立刻做出改變，以後一定記住。
4 管理者的時間
花在了哪裡？
管理者90%的時間，應該花在溝通上。這很難理解，但卻很重要。
管理者儘量不要陷入具體的工作細節中。管理者也很少真正做事。那為什麼不做事，拿的薪水卻更高？
因為管理者的存在，讓公司其他人的整體協作效率得到了提升。管理者是為了讓別人把事情做得更好。
比如，怎麼找到合適的人？怎麼激勵團隊？怎麼制定流程？管理者多說“這事你做”，少說“放著我來”。
而為了提高溝通的效率，有一個重要的方法，分享給你——作戰指揮室（War Room）。
在幾乎所有戰爭片中，都有一個討論軍情的房間。房間上有一副插滿圖釘的地圖，有一個專門製作的沙盤。
所有核心將領、參謀、情報員，吃住都在這裡。通過不斷獲得的軍情，討論、推演，隨時做出決策。
為什麼有作戰指揮室？這是複雜模糊的戰爭局勢，倒逼出了對溝通效率的變態要求。
所以在推進項目時，可以設立作戰指揮室，有快速作戰組，獲得變態級的溝通效率。
管理者如果時間沒有花費在溝通上，這個項目只會佔用管理者更多的時間，而且結果往往和初衷背道而馳。
5 會議最重要的議題是什麼？
我會特別關注，會議上大家在討論什麼。
會議最重要的議題應該是：風險管理。
懂得風險管理，你才會明白，為什麼前面說到計劃（36%）和控制（28%），要耗費一個人那麼多的心力。
因為“計劃”的核心邏輯是：生產 。生產的背後，是一條“基準線”。
今天花多少錢，明天進度到哪裡，後天誰在裡面幹，這些都是基準線。把基準線畫出來，開始執行，就會產生結果。結果和基準線，往往都有偏差。
那什麼是風險？結果和基準線一旦產生偏差，可能就是風險。
控制的核心邏輯是：糾偏。
這個季度原定銷售額是3000萬，兩個月過去了，只完成1000萬，怎麼辦？這個季度的廣告投放預算是2000萬，結果一個季度過去，超額支出1000萬。這多出來的錢，花在哪裡去了，效果如何？
如果你沒有計劃，你就不知道基準線。如果不知道基準線，你就無法在執行過程中進行對比。如果無法對比，你就不知道偏差。如果不知道偏差，你就意識不到風險。如果意識不到風險，項目就可能失敗。
6 最後的話
所以，這些是我自己做項目特別關注的東西。也是我判斷項目能否成功的重要方法。
也許你不用參加項目管理的考試，也不用成為一個專業人士，但是你總會參與負責一些事情。
我也發現，生命的一切事情，本質都是項目。公司發展、個人成長，都是項目。人生，就是一個大項目。
在這件事情上，希望你能像上帝一樣看得清清楚楚，也能像操盤手一樣做得遊刃有餘。
今天這些方法，也許就能把別人的頓悟，變成你的基本功。不僅是要判斷能否成功，更要讓自己變得成功。
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