组织变革：某中型民营地产公司集团管控咨询案例简述
引：房地产行业快速发展了20年。不仅仅是全国性的大品牌抓住了行业的机会，实现了集团化或者是跨行业发展。很多地方区域性中小企业也得到了快速的发展，由单项目公司发展为多项目公司，有的地方房地产企业因为近几年房地产行业的发展趋势，开始寻求跨行业跨业务转型。在这个背景下，企业组织也需要进行相应的优化甚至是变革。
2008年本人亲自负责了一个咨询项目，这个项目就是中小型房地产公司的集团化组织变革，我亲自负责了方案的策划与实践。下面我将这个案例进行了简单的总结与大家分享，希望对同行有一些启发唉。
1、公司简介
G集团，地处海南三亚，专业从事房地产开发，开工与筹建的项目在十几个左右，大概收入规模在10个亿。同时他还涉足了其他业务。2000年代发展的非常快。
2、业务概况
G集团拥以地产为中心，混凝土\\物业,酒店，旅游、教育，互联网科技，康复中心等行业业务领域。实际上这也是多元化的布局。
3、组织变革的需求与背景
•战略上公司确定了多元化发展的思想，比如混凝土业务，2009年要做到一个亿。
•公司的愿景要实现跨越式的发展，最后实现Ipo上市。在上市之前，公司要实现股权变革。
•公司在地产业务上也加大了细分市场的渗透与开发，以住宅民宅商业为基础向文化地产，教育地产，旅游地产进军，并加大了相应的力度。公司在未来会加快这些发展的步伐。
•地产行业发展竞争越来越激烈，在区域内也是出现了更大的竞争压力。
在这个前提下，公司的组织问题就呈现出来了。
集团公司的定位还不是很清晰，战略决策和整合资源等方面的功能和作用还没有充分发挥出来。集团公司对下属项目公司仍然采取的是粗放化的管理，计划、组织、激励、控制等工作没有建立起科学、合理管控制度，各种资源的利用率不高。如何建立股东、经理人团队与全体员工的利益共享，相互约束机制等方面，我们还有很长的路要走，还要做大量的基础性工作。
4、组织管控的方案策划
4-1、首先是认清楚公司的战略特征，
集团总体战略是公司总体战略为以房地产为核心主业的多元化快速增长的战略。其特征比较明显：
n 长期来看，集团战略变化快，处于快速增长阶段。
n 集团业务属于双向扩张。其中是房地产纵向扩张，由房地产开发向后端的物业管理、酒店服务、混凝土配送，以及主题房地产如旅游地产、教育地产等渗透；横向发展跨越高新、旅游、教育、证券等业务。
n 业务组合整体相对复杂，涉及到的多个产业。
n 各业务贡献以及增长潜力不均衡：比如：房地产业务为核心业务，贡献率比重最大；酒店服务业务次之；旅游地产目前贡献较低，但战略发展意义非常强；其他业务属于策略性、机会型投资。
n 股权结构比较复杂，集团与各运营（子）公司的关系结构多样化。
n 各家子公司管理成熟度差异性大。由于历史原因以及集团管理策略，各家子公司的组织建设与团队建设不平衡。
4-2、然后是确定组织管控模式，
组织管控模式依据什么来确定呢？我们要结合股权关系、业务发展的位置，战略发展方向，现有资源结构，对管理的要求或者依赖，现有管理成熟度，团队素质或能力情况，业务发展风险系数，当然也会考虑文化因素，比如董事长的个人情况。
在调研、访谈中发现：
房地产项目公司在具体业务管理层面上，多项目管理水平需要提升。
结合公司房地产业务发展，多项目、异地化也需要适当地集中权力，发挥专业化管理的优势。
地产项目的合作情形比较多，需要建立一套规则以加强对合作公司的管控。
4-3、三级管控模式的组合
集团有20多家分子公司，根据上述的方法方式，进行了每一个公司的研究对比剖析，确定了适合的管控模式。
管控模式有三种，投资管控，战略管控，运营管控。
原有的组织架构上一视同仁，没有考虑到这些差异性，严重的影响了管理效率。
开开开，集团总部该强化的职能，在于财务审计战略与人力资源。具体来说，
ü 成立三大职能中心。人力管理与行政分离，财务与会计分离，战略管理、新业务管理与品牌策划（包括文化宣传）分离。
ü 成立房地产运营中心。房地产子公司的部分（目前为3个）进行运营管控。
ü 对于酒店、物业公司等（目前为5个）进行战略管控，直接采取总部+项目公司制，最大程度放权。
ü 对部分项目公司（目前为4个）进行财务管控，由财务中心的财务部代管。
ü 对于部分旅游地产项目（目前为3个）和其它3个项目公司，由于目前处于孵化阶段，由一项目发展管理部门管理。
ü 对于另外5个公司属于剥离的子公司，以投资公司进行管理。
4-5、重新设计集团的组织架构
一方面我们设计了组织架构一个蓝图，这是无论短期中期长期，这是一个基本的方向。这样便于统一思想，不会在具体细节上陷入到纷争。
第二，基于短期的组织架构进行了优化，这是一个持续改善的过程，这个组织架构立于寻，求同存异，组织上往前迈一步，实现本质的跨越，减少对战略的影响。
第二，基于中长期的发展需要，这就不是组织上的修修补补了，更重要的是对分子公司的高层管理进行了相应的变革，动作相应比较大，当然，这个需要充分深入专业的沟通，才能够获取众多分子公司高级管理人员的认同认可，我们希望在这方面能够迅速达成。
第三才是三年之内我们的组织方向还是不变的，但是，但是以后公司有可能发展的更加快，可能会超越我们现有行业位置，经营规模，那时候我们还需要在现有的规划上再进一步，尽量减少组织，非常大的转型变革。也就是说我们现在的组织架构，管控模式，也要考虑到未来的持续性，适应性。
最后通过我们顾问的专业沟通，内部的大小会议，集团公司选择了第2个方案。
后记：
房地产行业发展现金又面临着很重要的行业挑战，土地资源消费市场都发生了很大的变化，竞争格局也一直在变化。对于中小企业来说，众多的一线品牌已经形成了固有的竞争地位，不容中小民营企业挑战，区域化的中小型企业，尤其是民营企业，必须要在市场中，细分市场中区域中继续艰难的奋斗，在可能的跨行业发展上寻求战略的突破，也是一个战略突围的选择。在这时候组织变革往往是非常关键的，他是不可回避的。本人在当时是首次接触房地产公司，凭借着对集团管控组织变革，组织结构战略专业功底，以及对客户的全方位理解，提出了相应的组织优化变革方案，深受客户认同。我记得当时主要负责这项工作的副总，非常高兴，他说“顾问项目解决了这一个问题，就已经达到了项目目的了”。“顾问老师就是专业，不仅专业，还有工作手法” ，这个手法实际上指的是我提供了多种组织变革方方案，而且把各自的想法，各自的立场盘点的很清楚，这样就显得不是那么被动，对于具体的决策方案的取舍，顾问又在背后向董事长个人做了说明。
王曾田，学名王印久，东南大学工学硕士，山东大学工商管理硕士，武汉大学研修生，10年国企、民企、创业型、上市公司工作经验，15年企业管理，咨询辅导教练经验。专注于中小民营企业的发展咨询服务，主要从战略规划营销，组织管理，各方面帮助到企业，主要以常年顾问企业教练私人顾问的方式开展工作。
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