刘松认为，疫情是面镜子，互联网是面放大镜，二者叠加，我们看到了数字化技术的高效、透明和敏捷。企业数“智”化的瓶颈和钥匙，都在CEO对数字化的相信上。
文丨《中国企业家》记者 刘哲铭
头图来源丨被访者
在杭州西溪，来自支付宝不同部门的员工，戴着口罩成为公司最早复工的一批人。他们在最短时间内开发了“健康码”并于2月11日在杭州上线，随后推广至浙江全省。在数据完备的情况下，健康码3天便可上线。
背后就一个字，快。
“在疫情期间，我们任何一个系统上线，全部都是与时间赛跑。”3月18日，阿里巴巴集团副总裁刘松在《中国企业家》“春播行动”的直播节目中提到几个要求：“时上”“秒回”“在线”“弹性”“算力”，只有做到这几方面，才能实现解决“快”的问题。
每天紧锣密鼓的节奏和数智化能力，让阿里在本次新冠肺炎疫情期间面向五大场景，交付了132个项目。
各地病例相继清零后，刘松这几天不断收到朋友们的询问：疫情之后，怎么去推动消费和生产制造的重新发展和增长?他知道，疫情肆虐之下，众多行业面临线下客流为零，集体停摆的状态。
3月19日凌晨，携程在最新公布的财报中给出了对2020年第一季度业绩的预期：净营业收入同比下跌45%至50%;若不计股权报酬费用，2020年第一季度运营亏损为17.5亿到18.5亿元。几乎同时，亚太航空中心(CAPA)发布警告，新冠肺炎疫情会导致大多数航空公司在今年5月前破产。
疫情对中小企业的影响同样让人担忧。
美妆品牌林清轩被逼到生死边缘，157家门店歇业，业绩暴跌95%，2000多名员工要吃饭，账上资金只够公司存活62天。受影响的鞋厂电商老板杜晓风也算过一笔账，自己的工厂光是停工一天，损失就是1.5万元，加上外贸的损失，日亏肯定超过了1.5万元。“去年大年初十，公司的营业额已经十几万了，今年同期还不到两万。”杜晓风说，此次疫情对电商商家的打击可想而知。
生意难做了，企业该何去何从?这个问题实实在在摆在使命是“让天下没有难做的生意”的阿里面前。刘松给出了答案——无论是在消费侧还是产业端，企业要用数字化和智能化去升级，即数智化。
“疫情是面镜子，互联网是面放大镜，二者叠加，我们看到了数字化技术的高效、透明和敏捷。”刘松说道。但数智化的过程并非一蹴而就，对大小企业均有挑战。
升维：从消费互联到产业数智化
“中国未来最大的机遇是什么?我们70%的经济是靠消费来推动的，中国一定会在未来十年引领人类第二次的消费革命。”刘松认为当数字化遇到了消费升级，便会带来新的火花，“上一次是在上个世纪五六十年代的美国婴儿潮时代，如今中国遇见到了90后、00后，这样一个个年轻化的人群。”
的确，2003年，非典来袭之际，社会还处于2G时代，移动用户仅为2.34亿。17年间，数字化程度不断提高，移动用户超8.17亿，并正经历着从4G智能手机时代迈向5G。中国的人均GDP也从1288美元迈向10000美元。
互联网改变着衣食住行各个方面。“很多50后、60后，经过这次疫情可能会发现，没有智能手机可能连饭都吃不上。”刘松觉得这次疫情使得社会各界的数字化认知水平普遍提升，“在线”意识大大提升，不仅有年龄段的拓宽，还有不同领域的渗透，如在线办公、教育、数字化政务等等。
3月13日，联合国教科文组织官网发布数据，全球39个国家和地区的4.21亿孩子和年轻人上学受到新冠肺炎疫情影响，其中学前到高中为3.545亿，高等教育为6688万。目前，中国14万所学校、290万个班级在钉钉开课，覆盖全国30多个省份的1.2亿名学生。全国350万人民教师在钉钉上当起了主播。
刘松认为，除此以外，政府、企业都将面临相应的数字化变化。数字化水平将定义城市治理水平与核心竞争力，分野加大。数字治理成为关键议题，数字政府建设进入快车道。数字化身份体系成为社会基础设施。商业方面，商业数字化加速，企业数字化加速，组织在线加速。还有非常重要的一点是，供应链的数字化程度成为应对黑天鹅的胜负手。
“这一次是数字技术引发的消费革命。在中国，我觉得现在是机会大于能捕捉机会的人。”刘松认为，要抓住这个机会企业应该充分数字化，实现从消费互联到产业数字化，“这是一个整体升维的过程，是创造了一个数据驱动的新价值网络”。
在这个过程中最大的考验是什么?刘松认为，对于传统企业来说，最大的一个考验是如何把资源和服务进行重构，所以它不仅是一个信息的互联网，而且是一个能力的互联网。
转型：数智化的瓶颈和钥匙在一起
刘松认为，在新消费革命的过程中，小微企业是有机会的，它们不见得就比大企业差。当小微企业受到影响的时候，它的损失没有那么大，转身能力更强。经过这次疫情的教育，很多中小微企业要重新思考是否还继续从事原来那个行业，或许那个行业已经太挤了。也可能是一个落后的业态，是否能够找到一个新的赛道去再生。
“我觉得，机会留给有准备的人，机会也留给这些还保持着年轻，有好奇心，对外界有感知的企业家，哪怕他这一个企业只有五个人。”刘松说。
林清轩在面临困境时，借助钉钉，2000多名员工全部线上办公，1600名从来没上镜过的柜姐做上了直播。47岁的创始人孙来春还亲自上阵了一场淘宝直播，有6万人观看，卖出了近40万元的山茶花油，相当于平时四家门店一个月的销量。
从2月7日开始，红蜻蜓在9天时间内，把5000多名导购都钉钉化了，所有店长都能和导购通过钉钉指挥作战。红蜻蜓把线下店铺搬到线上，做直播、做社群营销、做各种分销。疫情开始时，红蜻蜓每天业绩是0，而如今已实现成交破百万。
对于大企业而言，尾大难掉，转型的挑战或许会更多。
“其中有两个重要要素：一个是创新的理念，共识成本是最大的成本，在一个企业内部，如何从企业家一直到普通员工都对这件事有共识，如果你的共识扩展到了你的企业之外，那你就更有希望;另外，文化和人才的挑战也非常大，因为任何一个行业或者企业里，你的惯性决定了你有一种特定的文化。”刘松说。
不仅如此，把数字化变成生产力是个长期的过程，并不是装两个系统就实现了数字化。现在企业数字化最大的瓶颈和钥匙，就在于CEO对数字化的相信上。
无论企业大小，这次疫情对所有人来说都是考验，都是被动的。“在这个被动过程中，考验的是你之前的储备，可能是你5年以前的规划，甚至10年以前的规划。几年前，我们提出新零售五新战略的时候，大家好像觉得很超前，但是这一次，这面放大镜一下子让你知道哪些东西确实是对的，也让你知道，哪些东西是现在做得还不够的。”刘松总结道。
2016年，马云首次在云栖大会上提出“五新”——新零售、新制造、新金融、新技术、新资源。如今，这些“新”已经变成了常态。而这次疫情也会让更多此时的新，变成常态。
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