華為的發展歷程中， 遇到過諸多突發事件，從供應商的斷貨、思科知識產權的訴訟，到美國的斷供，華為從不缺少挑戰。
危與機的並存
在1962年，美國經歷了一場非常嚴重的危機——古巴導彈危機和 俄羅斯的核戰，在這樣一種 大的危機面前，當時的美國總統尼克松找到中國的一個大學者問到： 聽說，中文裡對危機有不同的理解， 能不能介紹一下？
大學者說到：中文裡的危機有兩個解釋， 危是危險的意思，機是機遇的意思， 危險中 包含著機遇，機遇中蘊含著危險。
意識到這一點，實際上對企業的發展 非常重要。
供應商的斷貨
90年左右，為華為供貨的企業被 另外的企業收購了， 開始不給華為公司供貨了。在這樣的情況下，任正非做出了 自我研發的決策。於是，我們開始自己組裝， 做了第1代產品， 到了第2年，我們就開發了自有知識產權的用戶交換機，產品型號BH03。
所以是斷貨，讓華為走上了自我研發之路， 到了93年 ，在鄭寶用帶領下，華為開發了第一代面向郵電系統的數字程控交換機，產品名稱CC08，這也決定了華為公司的發展道路從農村逐步走向城市。
思科的知識產權訴訟
1994年年底， 華為首次參加在北京舉辦的國際通訊展， 第2年 華為 就開始了海外拓展之路。
到了2000年，華為在海外的業務已經取得了一定的突破。 到了2003年， 已經開始對思科形成了一定的威脅。
2003年元旦後， 思科在美國發起了對華為的知識產權訴訟，這對華為是一個巨大的打擊。但是， 2004年中，這場官司被華為成功化解。
商場如戰場， 誰能夠幫助你呢？
任正非在部隊的時候是學毛選的標兵，毛主席說 敵人的敵人 就是朋友，當華為面對思科的訴訟時，我們的第一反應 就是， 思科的敵人是誰？ 最後，我們成功跟思科的最大的競爭對手， ——3Com走到了一起。
歷時一年半， 這場官司自然的就被華為化解了。
思科的總裁錢伯斯說：我要去看一下， 華為憑什麼跟我思科握手言和？ 當年的思科是業界的巨無霸， 華為公司還非常的弱小。但是錢伯斯離開華為前的最後一句話是：華為是最強硬的競爭對手，我非常尊敬華為。
當然這是其中的一場官司，很多的企業認為這場官司打了就結束了， 但是在華為沒有結束， 因為，思科對你發起了知識產權的訴訟，但它不會是最後一個，將來還會有更多的公司會 起訴你。
正因為考慮到這個問題，我們做了兩件非常重要的事情，首先主動的跟西方公司溝通知識產權， 主動的交錢， 同時 加大研發投入， 2018年 華為公司 研發投入達到1000億人民幣，現在在知識產權方面，華為公司是中國第一，全球第一。
很多的企業 都想獲得高新技術的資格，想通過這個完成領導交辦的任務，或者 為了方便資本運作，但 實際上華為從來這麼沒有想過， 華為投這麼多錢 只有兩個目的：保證華為公司在全球暢通無阻和成為與西方公司交換的砝碼。
全球暢通無阻還沒有完全實現，因為美國就進不去，經過了多年的努力， 好幾任的總裁都在美國倒下。 所以知識產權是為了提升核心競爭力，而不是為了50萬、100萬。
法國的阿爾斯通帶來的啟示
這家外國的企業深深地影響了華為公司。
阿爾斯通是世界500強，在 全球涉足的領域非常廣，包括能源、配電、運輸等，但是自2000年開始 ，這家企業連續做了三個 決策錯誤， 導致它的現金流出現短缺。
在這樣一個背景下，阿爾斯通決定把自己的能源業務賣掉，當時有兩家公司具備購買能力， 最早接觸的是美國的通用電氣，後來德國的西門子也介入進來， 但是隨著時間的推移， 德國的西門子越來越佔優勢。
這時， 美國政府突然出手，開始展開對法國阿爾斯通的調查， 到了2014年判決結果終於出來了—— 阿爾斯通認罪。
這件事對華為的啟示是什麼？華為公司2006年成為行業老三， 2009年成為行業的老二， 2013年成為行業的老大， 原來在通訊世界有若干的大企業可以跟華為抗衡， 但是， 到了2013年這些企業已經不足以與華為抗衡了。
這時，任正非的壓力非常大， 當國外的企業不足以抗衡中國企業的時候，外國的 政府會做什麼呢？ 阿爾斯通事件就是一個非常重要的案例。
容災與補洞
2011年， 任正非就認識到這個問題 ：華為即將成為行業的老大， 在這樣的背景下，我們如何能夠更長遠的生存下去？
那一年，有一部非常火的災難電影《2012》，任正非也看了，他想： “當華為公司的災難來臨， 誰能拯救你呢？”。於是，華為開始建造自己的諾亞方舟——2012實驗室。
2012實驗室規模非常大，從此，華為公司開啟了 兩個非常重要的路——把研究和開發分離， 研究是花錢把不知道的變成知道的， 開發是想辦法 把知識變成錢，既然不一樣，我們從組織上就要進行隔離。
2012實驗室就是華為公司打造面向未來的諾亞方舟， 公司要創新，創新得有目標， 華為要活下去。
2012年， 任正非跟2012實驗室的幹部專家進行座談時， 有人就提出來了：現在的手機操作系統已經三分天下了，我們華為公司哪有機會再進入操作系統這個領域呢？
任正非說：“ 正常情況下，我們是沒有必要這樣做的，進去這個市場也非常難， 但是， 一旦哪一天安卓系統 不讓你使用了， 或者讓你使用， 但是每一臺手機 收費100美金的時候， 該怎麼辦呢？”
這件事情， 真的像他預測的那樣，2018年 安卓就在歐洲開始收費了， 這就是任正非的遠見。
後來，我們的操作系統做出來後， 有人又提出： 我們現在做出來了，為什麼不投入商用呢？ 任正非說：“現在還沒有必要商用，安卓是免費的，我們為什麼要用自己的東西呢？華為做的這些產品都是為了容災，哪一天真正不行了，我們再投入商用。”
1991年華為就開始了 芯片的開發之路， 到了2004年，我們正式成立了華為海思， 聚焦芯片的開發上面。
在芯片開發上重要的戰略點也是容災，對於一個企業來說，一定要想到你的戰略控制點究竟是什麼，如果沒有戰略控制點， 你就會被別人死死地掐住脖子。
實際上，現在也是華為公司最困難的時候， 2019年華為的心聲社區專門評選的華為熱詞中有一個是——補洞。
任正非說： 華為有4000多個洞，因為早年開發產品時， 我們都沒有想過 美國不供貨的時候究竟是什麼樣子。
所以，從2019年年初開始， 擺在華為面前的一個重要任務就是 補洞。
任正非在誓師大會上發表了一個講話，他說：“極端困難的外部條件， 把我們 逼向世界第一。敢戰方有前途， 善戰才有勝利，面對困難要 有心有驚雷而面不改色的定力。”
到了下半年，華為 運營商的補洞工作終於完成了，然後又對負責消費者業務的同事們 說：“我曾經講過鋼鐵是怎麼煉成的，當前華為的狀態就是在鍊鋼，過去我們是為了賺點小錢，現在是為了戰勝美國。”
應對危機，要提前做好準備
2019年，華為公司一季度的業績同比增長 39%， 上半年同比增長了23%， 全年同比增長了18%， 達到了8500億。相對來看， 哪一家企業能夠承受這麼巨大的打擊嗎？在美國 動用國家的力量遏制華為發展的背景下，華為仍然能 同比增長18%。
危與機是並存的， 關鍵是 如何準備能量， 如何提升化危為機的能力。 華為公司為了過冬， 有 不少的準備的過程和動作。
利刃向內
實際上，華為特別重視管理變革：
1997年前後的一系列的變革，讓華為從游擊隊 變成了正規軍；
2005年前後又進行了一系列的變革，讓華為從正規軍變成了國際化部隊；
2009年華為成為行業老二後，又進行了一系列的變革，讓華為從國際化走向了全球化。
忍痛割愛
2000年 金融危機，IT行業的泡沫來臨的時候，華為 賣掉了華為電氣， 以7.5億美元的價格賣給了美國的愛默生；
2003年， 當美國的思科發起對華為的訴訟的時候， 華為跟3Com成立了合資公司，就是位於杭州的華為3Com；
前段時間聽到了一個新聞，華為打算把華為海洋賣掉了。儘管2019年已經扛過去了， 2020年會是什麼樣的？無人知曉，華為要準備更多過冬的棉衣。
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