最近，華為心聲社區發佈任正非接受德國電視一臺紀錄片的採訪紀要。
對於記者將任正非稱為“中國的喬布斯”，他回應稱自己不是喬布斯，因為喬布斯對人類貢獻非常大，“他創造了移動互聯網，而且他在哲學上追求完美。”
任正非表示，自己在哲學上信奉灰度，信奉妥協，“白”與“黑”之間有一個妥協是灰度。
灰度彷彿富人的口袋，看得見，摸不著，很抽象，讓人一知半解。
邏輯思維的羅振宇老師曾經說過朋友給他分享的一句話：灰度認知，黑白決策。
簡單來說就是認知能力越高的人，對世界的理解就越是灰度，即不黑不白的。
但是一個人要想生活得好、事業好，每天面對的其實是大量具體的決策，決策是不能灰度的，必須在兩難中堅決拍板，非黑即白，所以叫“黑白決策”。
在生活和工作中揹負的責任越大，可能面臨的灰度問題越多。如何升級成為領導者，並不是看你如何處理常規事務，而是看你如何應對非常困難、充滿不確定性又很重要的挑戰。
1 什麼是黑白決策、灰度認知？
黑白決策很容易理解，就是二選一，比如秋天來了，穿不穿秋褲？
此時你只有兩個選擇，穿還是不穿，當然秋褲問題對自身的利益得失影響很小，故算小事兒，假如你目前創業，有一個決策涉及公司的存亡，灰度認知就會非常重要，否則就像小貓咪玩線球，結果把自己纏繞其中不能自拔。
為什麼這樣說呢，因為每個人在進行決策之前有一個認知過程，你的灰度認知決定了你會做出相應的決策。
人生就像一根被決策串起來的線，一個好的決策會指引你逐步走上人生巔峰，一個不好的決策會讓你不知不覺走下坡路甚至跌入深淵。
因此在重大問題上，灰度認知蘊涵著潛在的意想不到的巨大力量。
什麼是灰度？
我們知道顏色分為純白和純黑色，其實純白和純黑中間還存在著過度色，為了更好的標記它們，灰度就橫空出世了，灰度的通常表示方法是百分比。
從這個角度簡單來說：灰度其實就是對不確定性的描述，而灰度認知就是對不確定性的確定認識。
聽起來很拗口，還拿秋天穿不穿秋褲來說，穿還是不穿是具體的決策，而你的思考的過程就涉及灰色。
比如你要考慮老媽的意見：不穿會冷，老媽擔心；穿了暖和，老媽放心。
你要考慮自己的想法：穿了不舒服，太厚影響自己的時尚感。
你有時候還會受所處環境的影響：我們都穿秋褲，你不穿嗎，你真耐寒？或者誰還穿秋褲啊，那都是老一輩的做法！
還有大氣環境的影響：初秋不冷暫時不穿，再冷點穿也不遲。
社會文化的影響：對於俄羅斯戰鬥民族，他們可能都不知道秋褲是什麼？
……
其實灰度認知就是分析各種選項的權重，給它們的可能性估值，選擇目前對自己最穩妥的，依據這些最終做出決策。
2 如何進行灰度認知
1 從結果出發
當我們在做決定時心裡通常會有兩種處理體系：
第一種是和事件最近的發展情況有關，這種分析是有意識的、分析性的且理性的；
第二種是人類的天性，全憑直覺，然而直覺並不可靠。
曾經有專家做了一個非常著名的以色列法官假釋案件的研究，調查人員發現，早上法官審判的第一個罪犯有65%的概率獲得假釋，同樣午飯後審判的第一個罪犯也有相同的概率獲得假釋。
相比之下，法官在午飯前和在一天結束前審判的罪犯卻很少能獲得假釋。這些法官都是專家，經過長時間專業的訓練，都是誠實正直的人，知道自己的決定很重要，然而，有強大的下意識影響了他們的審判。
所以當你遇到棘手的問題時候，要儘可能的從第一種體系出發，你需要做的是：
1.列出你所有能解決問題的選擇；
2.努力找到每個選擇可能帶來的結果以及每個結果可能帶來的不尋常後果，未來是不可預期的。
有時候憑藉一己之力非常困難的，最好尋找有經驗的人或者隊友協同處理，一起仔細考慮這些選擇、結果和可能性，在處理過程中對反對的意見更加重視，不可盲目否定和打壓，因為這可能是一種全新的思路。
2 生而為人，你的義務是什麼？
當我們在新聞中看到虐童、暴力、傷害的案件時，心中普遍有一種厭惡感，並確信做這種事情是錯誤的，這是人類不約而同的本性。
同時我們生活在社會中，享受權利的同時，也應該遵循社會規範，履行相關的義務。
在處理問題時，暫時把經濟、利益擱置一邊，從“人”這個角度出發來喚醒你的道德想象。
1945年美國在廣島和長崎投下原子彈，造成上萬人直接和間接死亡，當時的杜魯門總統曾表示一想起來“殺了很多無辜的孩子”，就非常難受，所以接下來發出命令，沒有他的指示，不能再使用原子彈。
這就是道德想象的力量，人與人之間的一種基本義務。
然而僅靠這些還是不夠的，亞當斯密曾寫過一部人類心理學的書籍《道德情操論》，有一部分讓人印象深刻：當你聽聞某處發生災難，很多人喪生，很多家庭支離破碎，你僅僅會暫時的悲傷一下，接下來繼續做自己的事業和追求自己的事，就好像什麼災難都沒發生一樣安然自若地做自己的事。
為什麼會這樣？因為每個人都太忙了，忙著玩、忙著賺錢、忙著升職和生活，那如何去解決呢，設身處地的站在別人的角度去感同身受。如果自己就是那個人的時候會怎麼想？真正需要什麼？想要什麼？
3 迴歸現實
現在讓我們迴歸現實，畢竟理想再美好，也敵不過現實狠狠的給你一錘，你需要思考：現實世界什麼是有效的？
在戰場上戰士往往馬革裹屍，生死懸於一線，但是在處理問題上，你必須先在短期內存活下來，否則將被踢出局，什麼也做不了。
你需要思考的：
好好想想誰要什麼東西？
他有多想要這個東西？
他們的權利有多大？
他們會如何威脅你？
不管你喜歡與否，你幾乎總是被權利和利益的壓力所環繞，多花點時間從實際和政治的角度去思考權利和其他團體的利益。
4 組織
每個人都是社會生物，生活在巨大的關係網中，脫離了這個網，就成了所謂的“野孩子”，大部分人看過新聞，小時候由於意外被狼或者猩猩等動物養大，很少和人類接觸，喪失了語言功能，甚至不會直立行走。
在這張相互依存的網中，每個人都有自己的組織，家庭這個組織應該是最長久的，組織為我們提供了基本需求，滿足願望和需要，並開創了機會。
組織真正致力和想要獲得的更大的目標是什麼，是我們解決問題的重要參考，可以從組織的關鍵經歷和故事去思考。
前段時間，馬雲退休引起街頭巷議，馬老師曾經在演講中提出阿里巴巴要活102年橫跨三個世紀，如何做到呢？馬雲退位，並沒有讓兒子去子承父業，而是讓張勇擔任主席，組織需要的是一個有能力、有才能、未來能夠帶領企業迎接未知挑戰的人。
這僅僅只是個開始，要知道一個企業存活102年是多麼困難，馬老師的這個做法也為企業未來的迭更換代奠定了一個基調，假如到了張勇退休的時候，你猜他會怎麼做呢，不言而喻。
5 你能接受什麼？
無論你做出什麼決定，你都要對這些決定負責，最終承擔它所帶來的責任。
實際上我們有兩個自己，一個是現在做決定的自己，還有一個是未來要接受決定的自己，怎麼才能意識到我們能夠真正的接受一個決定呢？
每個人的品格是不一樣的，品格影響了判斷，就像當年希特勒發動二戰，他很高興的接受了自己的決定，結果給全球帶來了毀滅性的打擊。
這個時候需要藉助外力，想象一下，如果你見到自己最重視或者敬仰的人，你會怎麼給他解釋你的決策？
比如自己的愛人、孩子、夥伴，你會怎麼解釋你的問題和你處理問題的方法？
當然這不是唯一的方法，每個人都是獨一無二的，在成長的過程中會形成自己的認知體系去認識和了解自己。
最後，現實生活中，非黑既白的問題少之又少，大多數問題都在灰度地帶，面對這些問題，從任何一個角度思考，都會得到對應的結果；
然而這五個角度並不是相互獨立的，而是相互依存，更像是一根柺杖，幫助你更好的做出相對正確的決策，走好人生的每一步，共勉！
閱讀更多 人力資源管理 的文章
