餐饮企业是受新冠肺炎疫情冲击最明显的行业。有数据显示，春节期间78%的餐饮企业营业收入损失达到100%，9%的企业营收损失达到90%以上。

现今疫情逐渐好转，不少餐饮企业也在陆续开放堂食，餐饮企业如何安全复工？近日，中宏网记者探访了北京市多家餐饮门店。

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疫情之下，餐饮业危机重重！历经停业休市，暂停堂食再到有限制开放堂食……不少餐企元气大伤。

作为现金流依赖性极强的餐饮行业，停业就代表断粮。撑不过的，也就只剩下关门的这一步。

有人说，时代的灰，落到个人身上就是一座山。而在餐饮行业，很多人就因为支撑不住时代的重量，直接成了炮灰。

2020年一场疫情，让全国的餐饮业几乎陷入了停摆状态。这一个月以来，不少餐饮老板一边在期待复业，一边又因为复业的种种问题变得焦虑不安。最可怕的是，疫情给餐饮业造成的影响还在继续，很多餐饮老板没有等到疫情的结束，就已经倒下，纷纷开始关店转让。

01

疫情还没结束，一批餐饮店已经倒下

疫情之下，谁的日子都不好过，餐饮业尤甚。一些餐饮店因为扛不住，在原本春暖花开的季节，倒下了。

澳门赌王何鸿燊儿子持有的香港珍宝海鲜舫宣布暂时停业，原因是环境的关系。

香港的许留山也被曝连续遭业主讨租，3月11日再遭权记玩具有限公司入禀香港高等法院申请清盘。

2005年进军中国，最高峰曾有42家分店的和民居酒屋，因为营业额减少到1成以下，2月29日宣布关闭了所有的7家分店，退出了中国市场。

同样，ZEN TSUKI膳月割烹这家日料店，也选择了结业。

上海INKWOOD，据说是时髦精常去打卡的网红地标，这次却有好几家店已经歇业了。

PokeLab，那个营业了两年多，累积了7000多名会员，曾梦想开遍上海，开遍中国。而现在，却只能以0元转让的方式选择再见。

上海莫尔顿海鲜牛排坊，原本在上海拥有莫尔顿牛排坊、莫尔顿扒房及全球唯一一家的莫尔顿海鲜牛排坊这三家门店，在2月11日发出了停业通知。

元世祖涮羊肉，11年火锅涮肉店也没能扛住。前几日在店门口贴出告示，表示停止营业。

而成立25年之久的济南老牌酒店桃源大酒店，对外宣布永久停业。

还有，深圳老店醉翁亭因为资金断裂，最终选择了卖房卖店以渡过危机；成都小山餐饮有限公司宣布结业。因为集团总部没有足够的资金储备可以应对此次的疫情，加上成都的店一直处于亏损状态，所以决定由即日起成都小山餐饮有限公司宣布结业。

另外，还有一些大型的连锁餐饮关停了部分门店，留下一句“有缘江湖再见”的告别语。

△八合里海记普宁星河店结业

△渔民新村龙苑饮食暂停营业

最可怕的是，这些倒下的名单，还在增加中。有些是你身边的餐饮店，有些是曾经的人气店，有些你可能还没来得及了解的餐饮店，都在这场疫情中消失了。

02

你在复工，但不少餐厅却永远定格在停业

3月，广州、南京、杭州等地，陆续传出了餐饮开放堂食的消息。然而，在停摆一个多月后，很多餐饮店却倒在了复工前，门口贴出了转让的告示。

有人说，北京30%的街边餐饮店，永远定格在了2020年的1月停业的那一天。

有人说，“我怕我是真的等不到春暖花开之时了。”

也有人说，我已经伤痕累累，负债累累。祝福其他餐饮兄弟姐妹，有可能我先不见了。

还有的人，“我们不裁员，不降薪，但是我们店倒了！”“周边朋友有好些餐饮店已经开始超低价转让了。”“现在转让也没人接手，接手了也是低价……”

“这个月就要交租了，但是交完租，发完工资，下个月不知道怎么办了！”疫情下，这是很多餐饮老板的真实写照。

在各地的商圈走一圈，原本热闹的餐饮门店，不少门店紧紧关闭着，有的写着搬迁，有些写着转让，甚至有的直接贴出了关门停业。很多，以往熟悉的餐饮品牌渐渐退出了我们的视野，以前常吃的一些店，也不知道消失在哪里了。

△某地的街边店都关门拉横幅求减租

之前广州陶陶居开放堂食，有人说这些餐企为了钱不要命，那些吃的人也是不怕死。现实是什么呢？是很多餐企撑不住的现金流，还有即将到来的房租物业。

由世界中餐业联合会和红餐网联合发布的《新冠肺炎疫情对中国餐饮企业影响情况调研报告》显示，疫情致餐企营收大幅减少，严峻的疫情将绝大多数餐企的现金流截断。受访企业中，现金流能支撑1-3个月的餐企不到47.6%，能支撑3个月以上的仅14.6%，也就是说接下来几个月将有37.8%的餐企会因为资金断裂而面临倒闭危机。

外卖头条创始人安神说，结合目前疫情的影响，预计2020年第一季度内保守估计月倒闭率超过20%， 疫情过后，餐饮行业必然会出现倒闭潮。

从市场调研情况看，餐饮进入到恢复期的阶段已经出现"几家欢乐几家愁"，我相信后续会加速分层。

有现金、有运营体系、有自有供应链的品牌会加速发展，据我们了解，以肯德基为首的一批行业一线品牌已经融好现金，准备全速抢铺，甚至直接收购现金流已枯竭的品牌。

我们今天就此话题聊聊，能够渡过疫情的品牌该如何准备？现金能力和基础运营能力具备的餐饮企业，做哪些动作最有价值，甚至可能获得更长期的竞争优势。

03

餐饮要活下去，只有不断成长

1、食品安全更为重要

从现在来看，即使疫情结束后，食品安全，消费区域的安全，在一段时间内，仍会是目前消费者对于所有餐饮企业最为关心的话题，口味已经放在其次了。

首先，需要把所有基于食安的标准强化培训到每一个岗位上，我们先看看喜家德如何进行这项工作：

公司19大平台全部拿出让顾客放心的疫情对策，先提出顾客担心的问题，再拿出具体解决办法和落地步骤。

食品安全是餐饮企业的基础，没有健康食安体系的餐饮品牌倒闭是迟早的事情，疫情会倒逼整个餐饮行业的食安管理上一个台阶。

2、抓紧时间完善运营执行体系

餐饮企业的运营体系应该分为四大模块：标准制定、培训与考核、督察和检视、评估与持续优化，通过完善自己的运营体系来获得持续发展的基础。

肯德基把内部营运标准区分为产品制作、收银、服务几大运营标准板块，内部标准化体系是所有品牌发展的基石，并且有了这个体系后才能够快速培养团队，在扩展过程中没有后顾之忧。

我记得七年前，老乡鸡的业绩在安徽已经超出了肯德基和麦当劳的总和，老乡鸡第一次准备走出安徽，跨区域发展时，就意识到外出扩张需要更加扎实的体系和团队，于是立马开始重新优化自身标准体系，快速储备人才梯队，在16、17年成功开拓出安徽外的市场。

3、抢店，是机会，但不能盲目

从市场恢复及消费者心理来看，三月中旬开始，除湖北区域外，其余省份会开始进入到复工阶段（不仅仅是政府、企业和个人都熬不住了）。

但消费者到店消费的信心远没有恢复，预计至少三个月才可能恢复到正常水平。

这三个月中间，原有的铺面会大量的出来，我们和一个生鲜供应商的交流中得知，春节前的餐厅客户，已经有超过35%的关门了，并表示已经活不下去，餐厅彻底停业，人员全部解散。我预估总计会有超过50%以上的门面会出现转让，甚至包括一些连锁门店。

当然，这种情况会直接传导到店铺的房东，他们也一定会出现焦虑的倾向，与其几个月空置，还不如降价出租，先落袋为安，我预判整体房租今年可能会出现下滑的趋势。

所以三月中下旬至五月中下旬之间，我预判是一个较好的抢店时期，据市场消息，几个细分品类第一的餐饮品牌，已经开始派出团队寻找店铺目标和可以收购的品牌目标

当然，抢店的工作不能够盲目，很多品牌主，看见好位置，就兴奋，整晚整晚睡不着觉，认为这一开就是黄金万两，马上拿下。拿铺前要先想清楚这三点：

3.1 自身现金流是否充足

你需要保障现金流在拿铺后六个月内是有持续性的，如此你便需要持有最低六个月以上的现金流，你才有可能轻松应对未来六个月的不确定性和养铺的时间，目前最大的问题就是，消费者的信心什么时间才能够完全恢复？

这点上，行业一致的认为会需要最少三个月以上。目前疫情开始在全球蔓延，是否会有更长的信心恢复期，不得而知了。我认为，要有大胆的设想、但更要有保守的做法。对未来有信心的品牌，也最少需要准备好九个月以上的的现金流，再开始考虑第二条。

3.2 供应链与运营团队

目前时机下，稀缺的门店资源可能释放出来，但大家都清楚，供应链和运营团队是后续盈利的保障.供应链是产品的基础，是否能够在新的目标区域中安全快速配送到位，是需要考虑的第二个问题。

我曾接触的一个餐饮品牌，在湖南开了几十家，生意非常好，也在本地形成了品牌影响力，有个好友想在新疆喀什发展该品牌，手上有不错的门店资源，一开始我就告诉他，原则上不能如此操作，冷链为了喀什两三家门店，不仅有食安风险，甚至会把利润全部吃掉。

最终他们还是选择了开发喀什，不到一年，又关停了该市场。

运营体系和团队是持续发展的保障，你的运营支撑与合格店长是否准备好了？大家都清晰，门店经营的好坏，核心是店长。

前年，老乡鸡的小龙总告诉我说第二年要新增200家店，我问他，你准备好了200个店长？他笑着说，那是肯定的啊。这着实让我惊讶了，准备200个店长，这可不是容易的事情，这意味着他最少已经预备了300个合格店长了。当然，这是针对直营体系。

加盟体系，则需要考虑加盟商是否已经有基础。好位置，自己去拿下来后，马上交给加盟商；或者看好位置，通知加盟商来拿铺。前置条件是你有储备合格的"三有"加盟商：有资金、有品牌意识、有合格的店长人员。

大量位置的出现，对于有现金储备想发展的品牌来说当然是好事，这里一定请注意，不能陷入单点问题，一定是基础规划先行，先有完整的开店规划和策略，具体的方法我们在后面再详细进行交流，这里我们沟通几个基础要素：

· 品牌是否有清晰明确的拓展区位思考-区域加密还是新区域拓展

· 用户画像是否清晰；拿铺的第一要素是有足够多的目标用户能够覆盖到；需要把铺面覆盖的消费半径画出来，并且去衡量消费者数量及竞品数量；

· 铺位的成本考量：目前很多有基础的品牌在快速拿铺，大家都知道，国内原来拿铺都需要转让费，现在基本都没有转让费，并且都是房东直租，整体成本上肯定是好了许多，但也需要核算成本空间。

如果超出预计营业额15%的成本，我们不建议拿。麦当劳在全球的门店成本占营收的22%，必胜客中国门店租金及物业成本占营收的31%。这是强势品牌、强势位置的成本。基于此，基于疫情带来的不确定性，我们认为租金及物业成本一起不能够超过15%；

4、加盟商赋能及信心挽回

为加盟商赋能-我们可以先来看看国内一些做得不错的品牌为加盟商在疫情期间做了哪些工作：百果园

N多寿司

从以上品牌的动作可以看出来，此时正好是品牌和加盟商共同打造命运的时刻：

4.1 费用减免

免除加盟商的管理费、配送费、及整体物料价格上的支持；免除管理费是基础工作，从直接成本上减低加盟商的固定支出；针对全国范围内，可以免除三个月以上，半年左右的管理费；针对湖北区域，至少免除半年，最好是一年左右的加盟管理费比较合适；在物料的配送费用及整体价格上给与支持。

总部不亏损的前提下，把利润全部让加盟商。让利，这是最直接给与加盟商的帮助，也是最能够提升加盟商信心的基本动作。

4.2 快速提升品牌运营在线化、数字化的能力

直播培训、外卖运营学习、品牌在线商城搭建、连锁门店在线运营系统建设，这都是好时节，不仅仅能够通过这些在线工具去帮助加盟商，更重要的是品牌内部运营的整体升级到数字化。

能够在实际业务中帮助提升效率的数字化工具，都可以马上使用起来，现在有大量的平台开始在免费给品牌进行体验，利用这个时间段，去选择适合自己的数字化工具。所有的门店从业者，通过疫情已经看到在线化、数字化对行业的帮助，基本不会在拒绝数字化工具在实际业务中的应用，通过数字化工具的落地最终来提升与消费者链接的能力，提高品牌整体运营的效率，正可谓大好时机；

4.3 提升加盟商的经营能力，有基础、有准备做外卖的品类，此时外卖运营是最佳的帮扶时机，给加盟商提供从最基础到获取流量的外卖方法，此时成为加盟商的第一福音。给加盟商提供全方位的培训，让加盟商在生意不佳情况下，提升自己的经营能力；

4.4马上进行新品研发，疫情期间疫情后消费心理和习惯会产生变化，在原有的基础上增加适合外卖的产品品类及套餐。这个和餐饮零售化的话题相关，最后一个章节，我会专门提及这个话题。

4.5 营销渠道上的扩展

5、餐饮零售化的尝试与验证

餐饮零售化的课题，从2017年提起，到现在有接近四年的时间，大量的餐饮人把这个话题当成个别品类，如火锅、如熟食他们的细分品类属性来看待，确实大量的餐饮品牌，零售化没有比较成功的普适性案例。

一场超过以月为单位的疫情，让所有的餐饮企业如饥似渴的寻找零售化的可能。正恰逢春节，每个品牌都为春节消费囤积了大量的菜品，零售化的第一场是从卖菜开始的。这个时间段卖菜，纯属无路可走、无奈止损的策略。

餐饮企业真正的零售化需要如何来思考与落地？

堂食附带打包是餐饮零售化的1.0阶段：比如阿甘锅盔，你在店面吃过后，要小二打包十个带回公司给同事。

把自己的热卖单品或者食材成为包装食品，产品化是2.0阶段：

阿甘锅盔把自己的锅盔产品延伸到零食，把原有的各种锅盔变身成为包装食品，创始人张玉亲自上阵直播宣传，让所有的人员通过微信圈、通过线上商城销售，在门店没有办法复工的情况下，快速提升品牌的收入。

眉州东坡把自己的东坡肉产品化就是典型的代表。

品牌周边及渠道多样化是3.0阶段：符合品牌特性或者消费群体的产品成为品牌周边产品，星巴克的杯子、麦当劳的玩具都是如此的代表。

通过这三个阶段，我们能够意识到，不同阶段对于品牌的能力要求是不同的。1.0阶段是最容易的，在运营中增加打包盒即可了，当然我们客群基本集

中在堂食的客户群中，整体的基数会有限制。

在2.0阶段，把热卖单品产品化，成为包装食品，需要在产品设计上和生产工艺上重新定义，实际对于餐饮企业来说是另外一个业务领域，严格来说，还需要有食品流通许可证；但这样，就具备营销渠道多样化的可能性了。门店成为体验中心的模型就建立起来了。

3.0阶段，是对品牌和线上渠道运营的能力，品牌有什么属性，能够开发哪些周边，这是一个专业课题，需要对你得消费者和你得品牌有深度得研究，周边的开发，目前喜茶是非常突出的一家。

线上渠道的运营成为餐饮企业的新课题了，原来企业内基本不会储备如此的线上营销人才和团队。现在比较好的是市场服务已经细分，大家可以先找合作的服务商、同时培养自己的线上营销团队。

疫情即将结束，对于餐饮品牌来说，这不仅仅是复苏的一个开始，更应该是一个餐饮新旅途的起点，我们相信、不少超级品牌就从这里起步了。

结语

危机之下，谁的办法多，谁掌握了多数资源，谁才能“剩者为王”。

对于餐饮企业来说，现阶段最重要的是考虑怎么活着，下一个阶段才是怎么活下去，活得好。

希望，在这次疫情之下，你我都是“剩者”，一起迎接即将到来的春天！

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