疫情之下，餐飲行業正面臨著巨大的困境，餐飲企業也幾乎不約而同地選擇用“外賣”開始“自救”和復工。
但這條看似“自救”之路，卻並非一路暢通：外賣成本與利潤之間巨大懸殊，外賣單量下降……一些餐飲企業認為外賣是“不賺錢”的杯水車薪。也有一些餐飲企業，正是靠著不被看好的外賣渡過“冰川時代”，從而也對外賣的前景保持樂觀。
此刻的外賣能否幫助餐飲企業走出困境？如何保證外賣安全？疫情過後，餐飲企業的外賣業務能走多遠？圍繞“外賣”這個話題，新京報商業消費新聞部邀請麥當勞、外婆家、小恆水餃、木屋燒烤、金鼎軒、巴奴毛肚火鍋以及行業資深專家進行圓桌討論。
【圓桌嘉賓】
姜俊賢 中國烹飪協會會長
姜燕禮 北京麥當勞高級總經理
吳國平 外婆家創始人
李恆 小恆水餃創始人
王樂武 木屋燒烤聯合創始人
邱兵 金鼎軒市場部總監
劉永濤 巴奴毛肚火鍋品牌事業部總經理
【核心觀點】
1.在疫情期間，外賣肯定是自救的一種強有力的方式。從長遠角度看，外賣只能是作為堂食或在餐廳閒時的一種補充。
2.不管是自己做外賣還是依靠平臺，包裝和配送費用都是不可避免的，價格至少提升20%，對消費者來說是相對奢侈的行為，比起送餐到家，我們會鼓勵消費者到店打包。
3. 外賣是個需要長期積累的渠道，與外賣平臺的單量無法相比，只是一個補充的渠道。很擔心一些新入行、新成長的企業把現階段的情況誤認為是“外賣可以救命”，還是要根據餐飲模式來考慮外賣，不要把階段現象當成追隨的方向。
4.科技在餐飲業的應用範圍會更加廣泛，如無人餐廳、無人車，自助點餐等，餐飲零售化也將邁上一個新臺階。
5.每個不同的企業都有自己的長、短期規劃，居安思危是企業長期良好發展的基石。
6. 疫情給餐飲業帶來損失，但餐飲企業在積極自救、化危為機，也給行業和企業發展帶來新機遇。
7. 疫情也會引發餐飲業的新陳代謝，暴露出各個企業在管理和經營中存在的各種問題，這是讓老闆們審視自身、看到機會的過程，多加思考和總結，企業才可能在疫情過後得到優化。
【業界對話】
新京報：疫情期間外賣的菜品品類、營業額佔比是什麼情況？
姜燕禮：疫情期間，我們在外送平臺依舊提供了全菜單的產品，除了常規套餐、單品和檔期活動外，我們還提供滿足單人、多人場景的折扣餐，同時，針對復工還推出了“企業專送”服務，提供多種類、多人場景的套餐，在自有渠道下單還有滿減活動。從疫情發生至今，在安全的前提下，北京麥當勞近280家餐廳都在運營，超90%的餐廳為商圈內的醫院、社區提供麥樂送服務，隨著顧客消費習慣的改變，外賣營業額的佔比比疫情前增長超過了10%。
吳國平：外婆家集團旗下恢復了120多家餐廳的營業，主要依靠外賣，但整體營收只能達到平時的10%。從單個品牌來看，老鴨集靠外賣恢復至疫情前水平，爐魚外賣恢復60%-70%，外婆家仍為10%。產品上我們增加了一些家常菜，還推出了企業工作餐。
李恆：在外賣上增加了包子、蓋飯、湯等產品，補充了水餃單一品類，同時上線了速凍水餃等零售產品。疫情之前外賣與堂食各佔一半，目前尚未開放堂食，外賣已恢復至原來外賣份額的超80%。
王樂武：主要還是傳統的雞肉、羊肉、豬肉類。DIY燒烤、串串香涮鍋、烤飯系列是一個特殊時期之下的嘗試。疫情之前外賣佔比不超過營業額的10%，現在大約佔到95%。
邱兵：疫情期間我們對外賣菜單進行了調整，取消了涼菜、生食等產品，目前外賣的營業額佔比大概在50%。
劉永濤：外賣與堂食菜品整體差別不大，主要是野山菌湯、茴香小油條、紅糖餈粑等外送比較影響口感的菜品取消了。目前尚未開放堂食，主要依靠外賣。
新京報：這段時間在外賣方面開闢了哪些新方法？
姜燕禮：麥當勞在1月底就率先提出了“麥樂送，放心送”。首先，我們制定“無接觸配送”程序，順應顧客無接觸取餐需求。其次，我們還在打包的包裝袋外面貼上“放心卡”，記錄彙集員、送餐員體溫等可追溯信息，讓消費者用餐更安心。此外，為滿足顧客在外賣渠道享受超值的需求，我們還針對北京的會員推出了一系列優惠活動，例如會員可在i麥樂送小程序裡限時領取免外送費周卡，享受免配送費服務等。
吳國平：原來外賣不是我們的重點，現在比較重視，還重新調整了外賣部門，增加了人員。面向消費者，我們升級了包裝、無接觸配送保障安全；對菜品加大了研發，之後將上線更多家常菜、套餐，滿足家庭用餐需求。
李恆：我們試水無人車送餐，實現無接觸配送，內部溫控系統也能保持餐品口感。在銷售方面，每個店都有3個粉絲群，粉絲群內日平均外賣訂單超100單。通過直播的方式銷售零售產品，兩場直播已完成幾十萬的銷售額。
王樂武：這段時間除了通過外賣平臺，很多門店也增加了店員配送。同時為了保證溫度，外賣也增加了雙層包裝和鋁箔泡沫以便保溫。我們還把木屋的“老粉絲”以門店為單位拉進微信群，5000多名員工也開了抖音，與顧客保持聯繫，並宣傳木屋的外賣。
邱兵：除了增加工作餐盒飯外，還推出了半成品方便菜。也嘗試通過大廚直播、微信社群多種渠道進行企業宣傳。菜品包裝方面沿用了我們多年的要求加裝安全封條，以實現每份菜品可追溯，同時還增加了保溫套和酒精棉、安心卡。
劉永濤：此次疫情期間，巴奴開通了外送業務，但巴奴外送業務以線上作為入口，與店面沒有直接關係，是完全不同的業務。在包裝方面，我們採用的是由可生物降解的玉米澱粉製成的綠色環保餐盒，並在每份餐品上設置安心卡，實施無接觸配送。
新京報：你認為外賣是暫時的自救還是會成為長期發力的項目？
姜燕禮：麥當勞一直以來都非常重視消費者在不同場景的用餐需求，早在2008年就推出了餐飲外賣服務“麥樂送”，當時只是電話訂餐。近年來，消費者需求發生了很大變化，我們也隨之投入更多資源，增加了Web網、APP、小程序及第三方等訂餐渠道。之後，我們也會繼續著眼消費者需求，不斷優化消費者體驗，讓顧客享受更好的不管是到店還是到家的服務。
吳國平：外賣是暫時的，疫情之後整個餐飲的體量會增加，包括堂食和外賣，外賣的比例會有所增加，但整體的比例變動不會太大。我們會大力發展外賣，因為外賣的量在不斷增加，消費者在家裡不願意做飯，就會點外賣，這是一個增量。
李恆：對於快餐企業而言，外賣是需要長期發力的，對於小恆水餃來說，外賣佔比已經達到了50%，之後更要發力。
王樂武：木屋主打的是“傳統線下的親密關係”，熱鬧的氛圍和“乾杯”的聲音是特色。對木屋來說，外賣還是短期的“權宜之計”，不會成為今後的主力。與外賣相比，我們今後會重點打造適於戶外燒烤的半成品品類。
邱兵：在疫情期間，外賣肯定是“自救”的一種強有力的方式。從長遠角度看，外賣只能是作為堂食或在餐廳閒時的一種補充。外賣對餐廳的貢獻不能忽視，但不會是主力。
劉永濤：巴奴在疫情期間推出外送業務，主要是為了滿足老顧客在家也能涮火鍋的需求。等到疫情結束、餐飲業完全恢復正常後，我們會停掉外送，這不會是一項新業務的開始。
姜俊賢：目前堂食還沒有完全恢復，外賣成為餐飲的主要經營形式。據協會了解，疫情期間外賣的比重達到餐飲收入的60%以上，而在正常情況下為10%-15%之間。這也給餐飲企業帶來更多經驗，促進餐飲企業開發更多適合線上銷售的新品種和經營模式。當疫情過後，我相信線上外賣會成為餐飲企業一個非常重要的經營模式和經濟來源。
新京報：是否有做自有小程序外賣的打算，之後是否會成為主流？
姜燕禮：麥當勞2017年就推出了小程序，此次疫情期間不但麥樂送業務發揮了重要作用，手機點餐還助推了店內“無接觸點餐和取餐”，提高消費者用餐的安全性和便利性。未來，每一個顧客的使用平臺，我們都會關注體驗的優化，更好地為顧客需求服務。
吳國平：現在我們有小程序外賣，但主要還是依賴平臺。我認為外賣分為兩種，配送到家和消費者自己到店打包，不管是自己做外賣還是依靠平臺，包裝和配送費用都是不可避免的，價格至少提升20%，對消費者來說是相對奢侈的行為，比起送餐到家，我們會鼓勵消費者到店打包。
李恆：我們去年年底就上線了小程序，疫情對這塊業務起到了一個推動作用，我們在發力小程序外賣的運營。餐飲企業目前確實很多在做小程序，但有一定難度，對運營能力有很高的要求，未來能否成為主流還不好判斷。
王樂武：小程序是在2月10日上線、2月12日內測，目前每天會有幾百單、最高十幾萬元的營業額。但這是個需要長期積累的渠道，與外賣平臺的單量無法相比，只是一個補充的渠道。
邱兵：現在金鼎軒有外賣自提功能，但並沒有打算在這方面發力。後續如果抽傭上漲，我們的重心將轉到外賣自運營。
劉永濤：巴奴從上線外送業務之後就開發了外送小程序，但不會成為主流。
姜俊賢：由於疫情尚未完全解除，在目前的條件下，餐飲業主要是加大了線上外賣的力度，不少企業開發自己的小程序在網上營銷，為降低成本一些企業員工直接擔任了送餐員的角色，也取得了一定效果。
新京報：目前做外賣最大的困難是什麼？需要得到哪些支持？
姜燕禮：除了有完善的系統運營外，人也是重要資源。疫情期間，我們也在一定程度上遇到餐廳員工、外送員人手不足的情況，但通過系統內的有序調整還是可以解決這一問題，這期間餐廳很多員工和外送員堅守崗位，並獲得家人理解和支持。
吳國平：餐廳尚未恢復正常運營，商業是刺激消費，但只做外賣滿足不了消費者的需求。目前平臺費用有些高，希望能降一些，但這些都是外部原因，最關鍵的是，企業要自己去解決自身的問題。
李恆：不能說有特別大的困難，希望能降低一些佣金，給餐飲企業更多的優惠政策。
王樂武：隨著發展，人力成本肯定還要不斷上漲，這需要商家、消費者和外賣平臺三方的努力。尤其是在疫情這種特殊時期，外賣真正解決了“門到門”的銜接，政策上還是應該有長期的支持。
邱兵：目前是抽傭高，客人對摺扣的敏感度很高。
劉永濤：外送作為現階段巴奴的短期業務，進展比較正常。
姜俊賢：面對疫情影響，各餐飲企業都採取了一系列的自救措施，在線上加大了營銷力度。餐飲企業希望第三方平臺降低佣金，對此協會也在積極呼籲，目前平臺方也都出臺了相應政策，與餐飲企業一起共渡難關。
新京報：現階段最擔心的問題是什麼，哪些短板值得行業反思？
姜燕禮：每個不同的企業都有自己的長、短期規劃，居安思危是企業長期良好發展的基石。提升顧客體驗是麥當勞的核心目標。在麥當勞看來，顧客體驗不僅僅是提供熱而新鮮的美食，利用“互聯網+”賦能餐飲新結構的機會，帶來更多數字化、個性化和人性化的服務及產品，全面升級顧客體驗才是最重要的。
吳國平：最擔心的是自身的問題，社會和客人始終處於變化中，餐飲企業必須順應社會的變化。從2003年來看，由包羅萬象的大酒樓到現在的多元化餐飲業態，越來越細分，如何順應這個變化，跟得上消費者需求是我們需要反思的。
李恆：從目前國家強有力的防控來看，企業恢復正常運營應該是快了。這次疫情中，我們覺得餐飲房租負擔太重，人太多了，餐飲業要從這兩塊降低成本、提升效率，無人餐廳等科技運用是趨勢。
王樂武：木屋上週店均的外賣營業額，從一天1000多元，到現在的近2萬元，這在以前是“不敢想”的。所以我很擔心一些新入行、新成長的企業把現階段的情況，誤認為是“外賣可以救命”，還是要根據餐飲模式來考慮外賣，不要把階段現象當成追隨的方向。
邱兵：客人對於折扣敏感度加強。這會導致商戶之間的惡性競爭，對品質商家來講利潤空間就會更小。疫情之下，傳統餐飲企業在線上線下互動方面還是短板，線上工作還很缺乏。
劉永濤：最擔心有很多年輕人和年輕的餐飲企業擁抱互聯網，網紅店層出不窮，也為餐飲業帶來新氣象，但互聯網只是工具，最重要的是要給客戶提供真正的價值，如果在經營和業務本質上沒有創造價值，依然會被市場淘汰。
姜俊賢：疫情確實給餐飲業造成了巨大沖擊，今年1-2月全國餐飲業銷售額2900億元，同比滑降60%；加上春節前餐飲企業採購各種食材所受的損失、停業期間的工資、實付房租等，估計受疫情影響，餐飲業直接損失將超過5000億元。同時，疫情使得餐飲業出現新一輪洗牌，我認為在這個過程中，大中型企業、有能力的企業和中小企業要聯起手來合作，實現共贏。
新京報：經歷這次疫情，餐飲將會發生怎樣的變革，並對整個餐飲行業有哪些影響？
姜燕禮：這次疫情，無論是大眾的消費習慣，還是對消費能力的調整都會對未來餐飲業發展產生變革的效應。可以說疫情的發生也同時出現了新商機，需要從差異化、智能化、品牌與顧客的連接等多方面不斷進一步思考。
吳國平：首先，由於供求關係的變化，餐飲業提供了更豐富的產品，消費者也有了更多的選擇，餐飲會比過去難做多了。其次，疫情期間大家的速度會慢下來，思考未來如何發展。最後餐飲業會有一些變化，比如堂食、外賣、零售產品等不同板塊的收入比例等會有一些變化，但根本性的變化應該是不會出現的。
李恆：我認為首先是科技在餐飲業的應用範圍會更加廣泛，如無人餐廳、無人車，自助點餐等。其次是餐飲零售化將邁上一個新臺階，這兩年一直在喊餐飲零售化，但實際上速度很慢，疫情加速了這一進程，餐飲業會從供應鏈端往前走，發展零售產品，改變收入結構；而零售業也將加速餐飲化的進程，餐飲零售會進一步融合。
王樂武：疫情是餐飲的一次“洗牌”，原來經營不好的企業會支撐不下去、頭部企業會更加穩定。消費者對衛生、安全的要求都會更高，對餐飲企業的品牌也會更加重視，一些“偽需求”無法生存了、餐飲的門檻會更高。
邱兵：顧客將更加註重食品安全及品質，長期以來注重食安及在這方面有著系統流程和預案的企業將更經得起考驗，也終將獲得顧客青睞。
劉永濤：這次疫情是對餐飲業的考評，主要考驗餐飲企業過去的積累。首先是資金儲備，至少要準備6個月的工資、房租才能應對疫情。其次是無形的儲備，即企業積累的品牌價值，其核心就是產品，消費者真心認可企業的產品肯定會有需求，企業就應該克服困難，盡力滿足特殊階段消費者的需求，也能增加品牌和消費者之間的黏性。此外，企業文化和員工的團隊建設也至關重要。疫情也會引發餐飲業的新陳代謝，暴露出各個企業在管理和經營中存在的各種問題，這是讓老闆們審視自身、看到機會的過程，多加思考和總結，企業才可能在疫情過後得到優化。
姜俊賢：疫情給餐飲業帶來損失，但餐飲企業在積極自救、化危為機，也給行業和企業發展帶來新機遇。從企業來看，經營困難促使企業研究自身經營定位，開發新的經營領域，應用新技術。比如，遠程訂餐、預訂餐位、智能化餐廳、機器人送餐等智能化經營方式會在餐企廣泛應用；企業還可以利用大數據來加強對客戶關係的管理，有針對性地開展營銷。
從整個行業來講，餐飲業產業結構進一步合理化，餐飲業的組織化程度、供應鏈水平和產業鏈也將得到提高和優化。具體而言，市場對標準化食材和複合菜品的需求不斷攀升，也要求為餐飲業服務的中央廚房要加快新品研發，提升物流配送水平，為餐飲企業恢復經營擴大生產提供後勤保障。同時，整個行業會更加重視菜品的營養健康，更加關注分餐制，使用公筷公勺，更加註重就餐環境的科學、合理、舒適，中國餐飲業的整體水平也將獲得極大提升。
新京報記者 張曉榮 王萍
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