危機下的行業大洗牌
關鍵時刻的抉擇總是驚心動魄。
巨浪滔天的2008年金融危機中,美國的金融和企業巨頭們面臨破產危機。時任美國財政部長亨利·保爾森(Henry Paulson)需要做出艱難決定:是否要出手拯救這些陷入絕境的商業機構。
自由市場論者激烈反對政府介入。但亨利·保爾森意識到,無論是美國銀行還是通用電氣,最大的問題是流動性“休克”,喪失了在金融市場融資的能力。解決辦法只有一個:通過貸款、購買債券甚至直接入股等方式注入流動性。
事實證明,亨利·保爾森是正確的。大規模緊急救助,幫助這些巨頭獲得了寶貴的流動性,恢復了活力。
保爾森在危機中論證了經濟學的基本道理:經濟的基礎是商業循環,商業循環又靠金融循環推動。但給我們更大的啟示是:“放水”雖然關鍵,更關鍵的是懂得如何“放水”才能打通經濟的血脈。
當我們再次遇到熟悉的困境,不妨重新回顧昔日的危機解決之道。
肺炎疫情導致的封控影響之下,航空、旅遊、餐飲等行業遭受史無前例的衝擊,業績斷崖式下跌,幾乎陷入了行業性“休克”。
疫情影響下,顧客無法出門消費,商家無法開門營業,正常的商業循環被打斷了。沒有進賬只有支出,200家門店、2萬名員工的餐飲巨頭西貝也撐不過三個月。
復工之際,生活和經濟都需要重新激活,如何更精準的“滴灌”考驗政府,也考驗商業系統的自救能力。
返傭疏通流動性
餐飲是疫情爆發以來受影響最重的行業之一。無論是政府還是餐飲平臺紛紛推出了一系列支持政策,比如美團在疫情期間全力支持餐飲企業向外賣轉型,推出“春風行動”給商家提供更多的流量曝光、外賣安全保障、資金現金流支持等。
隨著疫情緩解各地復工在即,美團日前再度加碼力度,推出升級版的“春風行動”,包含佣金返還、貸款綠色通道等七項措施。除了在需求端直接補貼用戶之外,還特別加大了對外賣商家的扶持,啟動“商業夥伴佣金返還計劃”。
單說佣金返還計劃。美團的這次出手可謂深諳危機救助之道。
美團是怎麼做的呢?除了對武漢商戶繼續免傭外,美團這次對全國範圍內的優質餐飲外賣商戶,尤其是經營情況受疫情影響較大的商戶,按不低於3%~5%的比例返還外賣佣金。返還的佣金將直接打入商家美團賬戶,用於線上營銷和流量推廣。
佣金是美團平臺主要的營收來源。疫情期間用戶消費減少、外賣訂單量下降,美團也並不好過,佣金收入勢必減少。
庖丁解牛,下刀要瞄準骨節。美團要幫商家也幫自己解困,也要瞄準外賣業務的“堵塞點”。
復工之際,商家的流動性不足就是此時的“堵塞點”:外賣訂單減少就沒有足夠的收入,沒有足夠的收入就沒有足夠的資金去推廣獲得流量,沒有流量就繼續沒有訂單。所以關鍵是如何讓商家獲得推廣的資金。
返還佣金本質是平臺的“金融滴灌”措施,從美團的角度給商家釋放了部分流動性,並且把流動性精準用在外賣業務最關鍵的地方:流量和訂單。
精準滴灌
有些人不理解,美團為什麼不直接減免外賣商家的佣金,而是通過返傭策略。
很簡單的道理,“減傭”類似於給困難家庭發放補貼,錢花完了就花完了,並不能幫助其找到一份工作。“返傭”刺激營銷才是真正的授之於漁,幫助商家擴大收入。
舉例來說,當一個商家每天只有幾個訂單,成本再怎麼減少也並不能解決燃眉之急,即便佣金降低到零也沒有實質意義。外賣商家此時要想辦法把10單做到20單、50單,流量和收入的增長才是王道。
試想在2008年金融危機中,美聯儲能夠靠“減息”救助金融機構嗎?事實上銀行機構失去了向“央行”貸款的能力,“減息”已經不起作用。美聯儲採取了購買債券的方式向銀行輸送流動性,才救助了瀕臨倒閉的銀行。
返傭策略與之類似,美團通過返傭,輔以流量扶持,引導商家推廣獲取更多流量,再轉化為更多的訂單量,最終實現增收,才能激活整個外賣生態系統。
美團外賣返傭3-5%,對於專注外賣的商家來說力度不可謂不大。外賣商家真正需要做的,是抓住平臺流量扶持,提高線上化經營的能力,和平臺走向共贏。
要知道,外賣用戶並沒有流失,只是需求暫時抑制,通過精細運營能夠被激活。比如,賣重慶豆花烤魚的探魚,藉助美團外賣的扶持措施,交易額周環比超過360%。同樣靠著外賣平臺的流量扶持,旺順閣北京地區的月訂單量從3萬增長到4萬。
事實上,中國外賣產業近幾年持續高速增長,2019年滲透率預計達到14.2%後,仍有巨大的成長空間。這次疫情的困境中,曾經不碰外賣的很多高端品牌餐廳和酒店都紛紛開啟了外賣業務。
但機會從來都不是均等的。
每次危機都意味著行業的大洗牌,從來都競爭激烈的餐飲行業更可預見淘汰的殘酷。誰能在冬天裡更快轉型、更專注、更精細的運營,努力抓住更多的訂單,才能堅持到生意的完全復甦。
每一次史前氣候的巨大變遷,都滅絕了行動笨拙、進化緩慢的物種,只有適應新環境的物種,才會進入大規模繁衍的時代。經濟和商業史同樣如此,當危機過後經濟復甦,新物種大規模進化的時代也將到來。
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