中國企業管理的一道大坎
中國談企業管理的觀念多如牛毛，遺憾的是：絕大多數都是為吸引培訓客戶在迎合最低級的趣味，尤其是用那些最成功企業的案例進行誇張和歪曲以後去迎合這種低級趣味。例如，對企業不同層面的人職責要求大致是這樣的：
- 基層重在執行
- 中層重在管理、培訓
- 高層重在戰略、品牌
- 董事長重在企業文化
這個總體來說是正確的，但我們在網上看到的很多宣傳變成了這樣：
華為管理：基層砍掉腦袋，中層砍掉雙手，高層砍掉雙腳。有問題嗎？表面看是很形象、很有道理的，而且一旦直接這麼做可能還真的會很有效。還有宣傳任正非看了一位北大高才生的萬言書後，指示人力資源部門如果這人不是精神病就是無能，建議馬上炒掉。可是人們不會去考慮一個更為長遠點的問題：在基層就被砍掉了的腦袋，到了中高層還能重新再長出來嗎？
最關鍵的問題是：
什麼才是判斷一個企業管理是否成功的真正有效標準？
一個直接的標準當然是當期的業績。當期業績好，似乎就一切都好。但事實上卻不是這樣。尤其企業的管理建設是一箇中長期的事情。一個人是否會妙股票，不是看他是否買了一支股票後就漲，也不是看他買的這支股票漲了多少，而是巴菲特那句話：只有當潮水退去的時候，才知道誰是裸體的。
一個企業當期的業績成功有可能會掩蓋大量內在的管理問題。尤其當作為精神領袖的創始人還在管理公司的時候更是如此。這樣的人能夠起作用的方式是遠遠超乎一般管理學規律的，就算他沒有任何名義上的職務權力，只要他振臂一呼，就會有大量有著宗教般信仰的狂熱追隨者蜂擁而至。鄧小平92年南巡時只是一名沒有任何實際職務的“普通共產黨員”，但他就只是以這樣一個身份出來振臂一呼，還是可以讓整個龐大的中國熱血沸騰，然後熱火朝天地調整航向。你再換一名“普通共產黨員”試試，可能做到嗎？對任何科學規律的研究都是一樣的，要想找到不同因素之間相互作用的真正因果聯繫，必須將其他作用因素作為誤差影響儘可能屏蔽掉，而不是用表面數據的相關分析就直接拿過來想證明點什麼。
看一個企業的管理是否真正成功，是要將除了企業管理之外的其他因素都作為誤差因素屏蔽掉以後，才能做出科學的評估。因此我建立的評估標準是與眾不同的，我們當然不會否定企業當期的業績具有很重要的意義和價值，但作為企業管理需要有兩個更為重要的評估依據：
- 作為精神領袖的企業創始人不再對企業有任何實際操作影響時，企業的業績如何
- 當一個企業的管理者或員工離開公司這個大平臺之後發展的狀況如何
GE是一家非常偉大的公司，他的偉大之處並不僅僅在於其本身長期是世界500強企業，他的幾十個業務部門全部拆開來算還可以有一多半是世界500強企業，而且其他世界500強企業里居然有150多個CEO是從GE出來的。GE換了幾任CEO、換了很多業務領域之後還是發展得很好。
世界上還有一些更為奇特的偉大企業，他本身並不強大，甚至從來都不強大，卻培養了一大批偉大的公司和管理者。例如硅谷的仙童公司，可稱為是培養硅谷傑出管理者產量高到不可思議的祖母。這家公司現在還是納斯達克一家很小的上市公司，其實他從創立起到現在一直就是個小公司，但在硅谷有一個說法：參加一個高層行業會議時，相互只要問起來各自的職業經歷，可以發現有一多半都是從仙童公司出來的。從INTEL、威盛等硅谷最知名的企業，到投資領域最著名的凱鵬華盈等都與仙童公司有血緣關係。
現在，中國有大量第一代成功創業者陸續到了需要法定或自然退出的年齡，這才是中國企業管理真正的一道大坎，才是真正交出企業管理答卷的時候。
在我的系列管理文章發表出來後，文中對中興與華為的管理分析讓一些網友很不解，甚至有人不屑，這個可以理解。但希望人們注意到一些最重要的事實：不僅從中興出來的人成功者遠比從華為出來的人多，更重要的一個問題是：中興作為精神領袖的創始人侯為貴2016年1月退休，已經交出了答卷，而華為的精神領袖任正非還在位子上，還沒交答卷。所以我們暫且可以說先等華為也交了答卷之後，並且過一段時間，再來評價兩張卷子各自做得如何吧。
我們再回到聯想，聯想的答卷2011年11月2日已經交了。聯想集團宣佈柳傳志卸任董事會主席，擔任聯想集團名譽董事長。這張卷子做得如何呢？
如果只是獨立地看待某些事情，是不可能真正理解其原因所在的。如果單純去談柳孫恩怨，會永遠只是一種個人間的八卦。我一再強調研究歷史要有大量橫向比較才能理解單一歷史事件本身。只有放在當時歷史背景下，才能理解當事人的行為。當年的中關村新成立的企業很多，大量企業很快發展，然後其中一個部門的一撥人就分出去又成立一個公司單幹了。這樣的發展結果是企業總是做不大。其實這種情況並非中關村這樣，當年硅谷發展的時侯也是這樣。僅半導體就從仙童公司分出來INTEL、AMD、NS等公司，後來從INTEL中又分出一家ZILOG公司，開發出一款當年很著名的Z80的CPU芯片。當年的聯想也面臨這種極為頭疼的問題，如果沒有強力的措施阻止企業不斷分裂，聯想就永遠做不大。這其實是當時整個中關村企業面臨的共同問題，柳傳志採用即非常強力、又恩威兩手都硬的手段維護聯想團隊的完整性，背景的根本原因就在這裡。保持一個企業強大的向力心，就需要對下屬的思想進行較強的修剪。而且越是這樣做，公司穩定性就越強，發展就越好。這在當時當下不僅不會是問題，而且只會是成功經驗。正因為柳傳志對公司隊伍的修剪與聚攏能力兩手都遠強於其他公司，因此聯想才能成長起一支隊伍來。這隻有與當年的其他或快或慢最終散夥的大量公司作對比時，你才能真正理解到其中的合理性所在。我親眼見證過王碼公司核心團隊和內部隊伍的散夥過程，只是因為那些故事極少像聯想這麼多地被人炒作，因此大家不關注而已。沒有比較，就沒有真正的認知。
但是，也正因為如此，聯想所形成的文化單一性就會遠比其他公司強得多。即使是在公司裡不斷上升的高管，到了更高層面，同樣不會自動去補上因當年對思想強力修剪而形成的空缺。因為當作為創始人的精神領袖還在時，缺少的東西會由他補上，從來沒人感覺存在這種欠缺。但當最後作為精神領袖的創始人退休後，真正缺少的東西才會真正暴露出來。但此時即使出現很嚴重的問題，公司的高層領導也難以動腦子去解決相應的問題了，因為他從來就沒想過相應的事情，原來不在相應位置上，想了也白想，甚至給自己惹來沒必要的麻煩。如果是當初創始人本身就沒具備的東西，補起來那就更困難了。
為什麼聯想現在做事好像所有人根本都不再動腦子？真不是因為他們不想再動腦子，而是其基因上深刻決定的能動的腦子都動完了。聯想渠道不僅已經快做到中國的村子裡，甚至都已經快做到印度和非洲的村子裡去了，世界上能倒的破爛都倒得差不多了，還能再怎麼做呢？
在基層就已經被砍掉的腦袋或腦袋裡部分大腦皮層，到了董事長後是不會自己再長出來的。
基層的員工執行當然是最重要的，但如果絕對不去考慮董事長該考慮的文化，那董事長的文化豈不是完全變成個人的文化了嗎？管理是為了讓組織各個崗位更好的協調配合，如果基層員工就完全不考慮管理，那怎麼知道如何去最有效地配合中高層管理者的管理？不同層面的員工和管理者的確有職責和定位的區分，但企業裡的每一個人都需要考慮所有層面的問題，區別只是比例上應當有顯著不同。
因此，人們就可以理解從中興出來的人為什麼成功者那麼多了。中興也對不同層面崗位的人有明確的不同定位要求，但從來都不是那麼絕對，不會把基層員工的腦袋砍掉，而只是要求手腳更勤快。不是不能考慮更高層的管理和戰略，而是以“合理化建議”來作規範。
我是1998年10月入職中興。參加完新員工培訓，侯總都會與新員工見面。在這種見面會上他沒有任何“講話”，而是一上來就回答員工的問題。我問他中興是如何考慮自己戰略的，他回答在公司不同層面考慮的各自戰略是不同的，然後解釋各個層面的戰略應當是什麼。沒說因為我作為一名新員工一上來就問公司發展戰略問題，就馬上告訴人力資源部門不讓我轉正。其實這個問題我刻意在不同時間（自己在中興已經是不同職位）不同場合問過他三次，他每次回答都基本是一樣的。在一些公司管理會議上沒有任何人主動提問時，也多次聽他講過這個問題，每次也都基本是一樣的。無論是否絕對正確，至少這充分說明他對這個問題思考得很清楚。作為一個新員工當然不能太多時間去考慮公司更高層面的發展戰略問題，而是要學習PPT怎麼做，怎麼介紹產品、邀請客戶、進行商務談判、如何打電話甚至在餐桌上如何點菜......但如果所有基層員工任何公司的戰略、管理都100%地絕對禁止考慮，即使他當了CEO以後也不會去考慮的。
其實，思考的問題不在於大小，而在於其是否合理尤其是否可執行。一般來說，基層員工因其能力和掌握信息的差異，要想思考超出其職責範圍的事情的確可能失去可執行性和合理性，但並非要絕對地嚴格禁止。至少你得讓他們去思考公司要求他們思考的企業文化和管理。腦袋砍掉了還思考什麼？
因此，我們還要特別引入另外一個附加的否定性評價標準：
- 對沒有經過以上兩個標準檢驗的最成功企業的管理經驗要特別警惕，越是成功的就越是要特別警惕——風頭最勁的企業家說什麼都是對的，甚至不管它邪乎到什麼程度人們都愛聽。
因此，我的管理學研究從來都不喜歡拿現在風頭最勁的企業和國家作背書，反而都是從懷疑和剖析當前風頭最勁的企業和國家來進行，並且從那些人們不太關注，甚至不太看得上的企業和國家裡發現最需要和最重要的經驗。我認為只有從這樣的角度分析得來的管理學經驗，才是真正可信、科學，最關鍵的是對讀者有實際用處的。它不是為寫暢銷小說、也不是為把管理學書籍賣出去目的而做出的東西。我當然絲毫不懷疑華為有很多值得學習的經驗，而且我自己就學習了很多。但當任正非還在位子上的時候，無論華為有多麼成功，都不要輕易談所謂的“華為管理”。千萬別以為鄧小平以一個普通共產黨員身份可以做到的事情，就以為你以一個普通共產黨員的身份也能做到。但是，從類似華為這樣根本就還沒有交上來答卷的企業裡，人們真的是可以總結出很多很多其他人根本不可能適用的奇異“成功經驗”的。因此就該明白市場上華為管理的書永遠都是暢銷書，可是很少聽誰講過自己是因為學習了華為管理而成功的。當暢銷小說看看是可以的，寫華為管理書的人自己都沒成功，你還指望聽他講的東西能做成什麼事情。
現在才是真正談聯想管理的時候
市場上聯想管理的書也曾經是暢銷書，但到今天聯想管理的書不再暢銷的時候，才是真正科學地討論和評價聯想管理的最佳時機，因為各種認知誤差因素已經比較容易剔除掉了。我們絕對不能因為一個企業好的時候就說什麼都是好的，什麼都是經驗，最後遇到困難了什麼都是教訓。一個企業只有在創始人不再操作公司時，其留下的還在成功起作用的經驗才是真正成功的最寶貴的東西，但絕大多數人在這個時候往往好像自己是神仙一樣把對方說得一無是處。
聯想能走到今天當然絕不可能一無是處，曾經PC這個領域國內國外有太多公司，今日一眼望去剩下的在國內除了聯想已經不多了。當PC潮水退去的時候，聯想絕非裸體，但的確只是穿了渠道管理這一條非常厚實的內褲。聯想鍛造了非常強大的營銷和渠道管理能力，但其手裡拿著的，是一塊曾經最成功運作的金字招牌，居然是長期被當成掃把和垃圾桶在使用而不知珍惜。
當聯想還是初創時期的小公司時，他的企業文化和試圖創立的品牌是世界500強級別的，他引領公司從11個人起步一路狂飆突進地成為世界500強，雖然中間經歷過無數的風風雨雨。但當聯想到了真成為世界500強公司時，他的企業文化卻演變成小倒爺公司級別的了。從5P的表述中，可以極其清晰地反映出楊元慶等公司高層領導們整天腦子裡想的都是些什麼，也可以非常清晰地看出：大腦皮層裡除了“基層銷售執行”以外的部分全都被幹淨徹底地切除以後會是什麼樣的最終後果。有人可能會很奇怪聯想之道為什麼是5P呢？精通營銷學的人都應該明白，有一個經典的4P營銷理論：產品（Product），價格（Price），通路（Place），促銷（Promote）。還有多個新4P營銷理論。聯想之道多出一個“P”來，自然顯得更牛氣。順便說一下：4P是營銷的入門級課程，還有4C營銷、4R營銷、大客戶營銷在此就不用詳談啦。
俗話說“屁股決定腦袋”，但屁股是不可能自動決定腦袋的，因為前提必須得是腦袋或相應部分的大腦皮層還健在。
汪濤
"人類第三次科學革命"倡導者，純科學理論體系創始人，歷經30多年研究和實踐形成科學經濟學體系
上海析易船舶技術有限公司聯合創始人、總經理
雲鋁股份（000807）獨立董事
浙江宇視科技 顧問
中央民族大學客座教授
作品：
《科學經濟學原理——看見看不見的手》
《實驗、測量與科學》
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《純電動：一統天下》
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