在中國房地產界，曾經有一個說法，“南有王石，北有馮侖，中有胡葆森”。王石、馮侖分別是深圳萬科和北京萬通的老總，萬科地產和萬通地產在業界赫赫都有名。那麼，胡葆森又是何許人也？
胡葆森，河南建業住宅集團的董事長。在近兩年關於“河南商人”的沸沸揚揚的爭議中，他的存在，成了河南人的驕傲之一。
胡葆森在河南享有盛名始於1994年，當時他在本省“比建業有實力的企業不懂足球，比建業懂足球的企業缺乏實力”的情況下，毅然出頭，買下了河南足球隊。 “建業足球俱樂部”因此成為全國唯一的私營企業擁有的足球俱樂部。雖然這個俱樂部每年虧掉建業集團七八百萬元的利潤，但胡葆森很坦然：“社會上總要有人去做這樣的事情的。不光是我們，國內90%的足球俱樂部都是虧損的；歐、美那些我們叫得上名字的俱樂部，80%以上的直接經營也都是不贏利的。當然，我們也在探索贏利之道。”胡葆森“敢於擔當”的形象自此確立。
【“堅忍圖成” 】
胡葆森在河南長大、求學，後又到香港工作、定居，其間遊歷過40多個國家，1992年回到河南，投資搞起了房地產。
90年代初的河南市場發育程度不高，欠缺規範。有人認為這種投資環境就像是一片鹽鹼地，而鹽鹼地上的企業往往難以長大。“但鹽鹼地裡也不是什麼都不長，我老胡是土生土長的河南人，自小喝鹽鹼水長大，耐鹼性強——適應這種環境的能力強，所以我在河南就如魚得水。”
話雖這樣說，但任何人要在鹽鹼地裡生存，都需具備堅忍不拔的品質和百折不撓的勇氣。胡葆森之所以把“追求卓越，堅忍圖成”定為建業集團的企業精神，就是為了提醒自己和員工始終保持對環境、對事業的清醒認識。
“在河南做企業，堅忍是必備的品質：在不利的條件下，你也一定要堅守住你的陣地。比如1993開始的連續五年的房地產低潮，我堅持了過來；很多企業搞非法集資，我不搞非法集資；建業足球每年虧損幾百萬，我也扛了過來。”在鹽鹼地裡生存，胡葆森把自己的生存之道概括為六個字：“適應——利用——改造”。
“你首先要想辦法活下來，要忍辱負重。即使明知道五年或十年之內不可能有一個規範的市場，你還是要堅持——只要生存下來就會有機會。”
當初，胡葆森註冊公司的第一個環節便遇到了梗阻。有些政府官員認為河南的房地產不能讓外資企業插足，否則將難以控制。胡葆森的申請因此遲遲得不到批准，他想了各種辦法，最後還找到主管副省長，曉以“報效家鄉”的迫切心願。副省長批了字，此後才一路綠燈。
公司成立兩個月後，胡葆森在鄭州市東郊拿到了第一塊地皮。因為自有資金不多，也不知融資前景如何，胡葆森壯著膽子申請了6.7公頃。但市規劃局說，那片荒地總共有46.7公頃，你們和“國信”兩家分了吧。
胡葆森將24.3公頃荒地全徵了下來，開發自己的第一個住宅小區——金水花園。一年後，金水花園推向市場，胡葆森在本省首倡“按揭貸款”的售樓方式。因為河南人還都不懂“按揭貸款”是怎麼回事兒，胡葆森又大大費了番宣傳功夫。
金水花園建成後，一舉奠定了建業在河南地產界的領頭位置。
“在不太理想的環境裡做出一個好企業，是對你的意志、品質和能力的挑戰，我很喜歡這種挑戰。”胡葆森說。
【如何突破河南企業的“宿命”？】
鹽鹼地裡的植物很難長成參天大樹，河南的企業通常也很難長大，或者大了之後馬上面臨衰退、破產，前有亞細亞、鄭百文，後有春都火腿腸、宋河酒廠等。建業能否突破河南企業的這個“宿命”？
胡葆森說：“企業要想可持續發展，六個條件缺一不可：團隊、決策人、經營方向、管理機制、抗風險能力和外部環境。如果這六個問題解決好了，任何企業都可以獲得發展。但這六個條件，建業目前也不完全具備，所以我認為建業還沒有達到成功企業的標準。
“對河南這個投資環境，我有一些不同看法。畢竟政府官員的觀念也在逐漸開放，投資環境只會越來越好。另外，河南是歷史文化積澱非常深厚的地區，雖然它的表面覆蓋著一層鹽鹼，但只要你活下來了，把根往下扎，穿過鹽鹼層，就能汲取到傳統文化的豐富營養。外來的人往往看不到這一點，但建業通過九年的運作，根子已經紮下去了，已經開始接觸到肥沃的文化土壤。”
胡葆森說：“由於地域的決定性影響，河南商人不可能有輕靈飄逸的經商風格——那是江南、沿海地區商人才有的特質。河南人性格中有些負面的東西：小富即安、對新事物反應遲鈍等，但也有許多積極的東西，比如堅毅、厚重、大氣、執著等等。河南商人要體現出河南人獨有的氣質，所以我提出了‘操作講究大氣，經營樂於穩健，管理注重實效，產品和服務不斷創新’的經營準則，這些不是我自己的創造，而是我們從黃河流域土壤肥沃層汲取到的傳統文化營養，反映到了企業經營中。 ” 胡葆森的“堅忍”功夫不但體現在對環境的適應，而且也體現在對機會誘惑的抵抗上。
1997年建業住宅集團成立，並被評為“河南省房地產開發企業綜合實力第一名”，規模有了，經驗有了，名氣有了，“我曾經多次動搖：想買殼上市，想兼併弱勢企業、參股優勢企業，想跨地域經營，跨行業經營……”
但他最終還是抵禦住了這些誘惑。胡認為企業要想跨地域、跨行業發展，有四種資源缺一不可：品牌、人才、資金、營銷管理模式。“當年亞細亞集團異地發展時，實際上只有一項資源——‘品牌’，其他三項都不具備，所以它才會一敗塗地。”
胡沉下心來，用了整整三年的時間積累四項資源，直到認為這四項資源全都厚厚實實，噴薄欲出，才向省內的濮陽、新鄉兩個地級市發展。
“企業決策的關鍵是‘當為則為，而非能為則為’——不是說你能幹啥就幹啥，而是要做你應該做的事情。‘知難而進易，激流勇退難’，因為前者只要有勇氣就夠了，後者則需要一種境界、需要你具備一定的修煉。這也是我經商20年才悟出來的道理。”
曾經，萬科董事長王石在談到自己的學習榜樣時，亦將河南建業列入其中，對“建業的資源集中”大加讚賞。
“古人說‘善始善終’，我給它改了一個字，叫‘慎始善終’：凡事不要輕易開頭，一定要到覺得有能力做得最好的時候再開始；而一旦開始，就要全力以赴做好它。”
1999年，金水花園和建業城市花園雙雙獲得了“鄭州市十佳住宅小區”稱號。在河南地產界，建業集團的開發能力及企業整體實力某種程度上已達到了無競爭狀態。 在中國房地產界，曾經有一個說法，“南有王石，北有馮侖，中有胡葆森”。王石、馮侖分別是深圳萬科和北京萬通的老總，萬科地產和萬通地產在業界赫赫都有名。那麼，胡葆森又是何許人也？
胡葆森，河南建業住宅集團的董事長。在近兩年關於“河南商人”的沸沸揚揚的爭議中，他的存在，成了河南人的驕傲之一。
胡葆森在河南享有盛名始於1994年，當時他在本省“比建業有實力的企業不懂足球，比建業懂足球的企業缺乏實力”的情況下，毅然出頭，買下了河南足球隊。 “建業足球俱樂部”因此成為全國唯一的私營企業擁有的足球俱樂部。雖然這個俱樂部每年虧掉建業集團七八百萬元的利潤，但胡葆森很坦然：“社會上總要有人去做這樣的事情的。不光是我們，國內90%的足球俱樂部都是虧損的；歐、美那些我們叫得上名字的俱樂部，80%以上的直接經營也都是不贏利的。當然，我們也在探索贏利之道。”胡葆森“敢於擔當”的形象自此確立。
【“堅忍圖成” 】
胡葆森在河南長大、求學，後又到香港工作、定居，其間遊歷過40多個國家，1992年回到河南，投資搞起了房地產。
90年代初的河南市場發育程度不高，欠缺規範。有人認為這種投資環境就像是一片鹽鹼地，而鹽鹼地上的企業往往難以長大。“但鹽鹼地裡也不是什麼都不長，我老胡是土生土長的河南人，自小喝鹽鹼水長大，耐鹼性強——適應這種環境的能力強，所以我在河南就如魚得水。”
話雖這樣說，但任何人要在鹽鹼地裡生存，都需具備堅忍不拔的品質和百折不撓的勇氣。胡葆森之所以把“追求卓越，堅忍圖成”定為建業集團的企業精神，就是為了提醒自己和員工始終保持對環境、對事業的清醒認識。
“在河南做企業，堅忍是必備的品質：在不利的條件下，你也一定要堅守住你的陣地。比如1993開始的連續五年的房地產低潮，我堅持了過來；很多企業搞非法集資，我不搞非法集資；建業足球每年虧損幾百萬，我也扛了過來。”在鹽鹼地裡生存，胡葆森把自己的生存之道概括為六個字：“適應——利用——改造”。
“你首先要想辦法活下來，要忍辱負重。即使明知道五年或十年之內不可能有一個規範的市場，你還是要堅持——只要生存下來就會有機會。”
當初，胡葆森註冊公司的第一個環節便遇到了梗阻。有些政府官員認為河南的房地產不能讓外資企業插足，否則將難以控制。胡葆森的申請因此遲遲得不到批准，他想了各種辦法，最後還找到主管副省長，曉以“報效家鄉”的迫切心願。副省長批了字，此後才一路綠燈。
公司成立兩個月後，胡葆森在鄭州市東郊拿到了第一塊地皮。因為自有資金不多，也不知融資前景如何，胡葆森壯著膽子申請了6.7公頃。但市規劃局說，那片荒地總共有46.7公頃，你們和“國信”兩家分了吧。
胡葆森將24.3公頃荒地全徵了下來，開發自己的第一個住宅小區——金水花園。一年後，金水花園推向市場，胡葆森在本省首倡“按揭貸款”的售樓方式。因為河南人還都不懂“按揭貸款”是怎麼回事兒，胡葆森又大大費了番宣傳功夫。
金水花園建成後，一舉奠定了建業在河南地產界的領頭位置。
“在不太理想的環境裡做出一個好企業，是對你的意志、品質和能力的挑戰，我很喜歡這種挑戰。”胡葆森說。
【如何突破河南企業的“宿命”？】
鹽鹼地裡的植物很難長成參天大樹，河南的企業通常也很難長大，或者大了之後馬上面臨衰退、破產，前有亞細亞、鄭百文，後有春都火腿腸、宋河酒廠等。建業能否突破河南企業的這個“宿命”？
胡葆森說：“企業要想可持續發展，六個條件缺一不可：團隊、決策人、經營方向、管理機制、抗風險能力和外部環境。如果這六個問題解決好了，任何企業都可以獲得發展。但這六個條件，建業目前也不完全具備，所以我認為建業還沒有達到成功企業的標準。
“對河南這個投資環境，我有一些不同看法。畢竟政府官員的觀念也在逐漸開放，投資環境只會越來越好。另外，河南是歷史文化積澱非常深厚的地區，雖然它的表面覆蓋著一層鹽鹼，但只要你活下來了，把根往下扎，穿過鹽鹼層，就能汲取到傳統文化的豐富營養。外來的人往往看不到這一點，但建業通過九年的運作，根子已經紮下去了，已經開始接觸到肥沃的文化土壤。”
胡葆森說：“由於地域的決定性影響，河南商人不可能有輕靈飄逸的經商風格——那是江南、沿海地區商人才有的特質。河南人性格中有些負面的東西：小富即安、對新事物反應遲鈍等，但也有許多積極的東西，比如堅毅、厚重、大氣、執著等等。河南商人要體現出河南人獨有的氣質，所以我提出了‘操作講究大氣，經營樂於穩健，管理注重實效，產品和服務不斷創新’的經營準則，這些不是我自己的創造，而是我們從黃河流域土壤肥沃層汲取到的傳統文化營養，反映到了企業經營中。 ” 胡葆森的“堅忍”功夫不但體現在對環境的適應，而且也體現在對機會誘惑的抵抗上。
1997年建業住宅集團成立，並被評為“河南省房地產開發企業綜合實力第一名”，規模有了，經驗有了，名氣有了，“我曾經多次動搖：想買殼上市，想兼併弱勢企業、參股優勢企業，想跨地域經營，跨行業經營……”
但他最終還是抵禦住了這些誘惑。胡認為企業要想跨地域、跨行業發展，有四種資源缺一不可：品牌、人才、資金、營銷管理模式。“當年亞細亞集團異地發展時，實際上只有一項資源——‘品牌’，其他三項都不具備，所以它才會一敗塗地。”
胡沉下心來，用了整整三年的時間積累四項資源，直到認為這四項資源全都厚厚實實，噴薄欲出，才向省內的濮陽、新鄉兩個地級市發展。
“企業決策的關鍵是‘當為則為，而非能為則為’——不是說你能幹啥就幹啥，而是要做你應該做的事情。‘知難而進易，激流勇退難’，因為前者只要有勇氣就夠了，後者則需要一種境界、需要你具備一定的修煉。這也是我經商20年才悟出來的道理。”
曾經，萬科董事長王石在談到自己的學習榜樣時，亦將河南建業列入其中，對“建業的資源集中”大加讚賞。
“古人說‘善始善終’，我給它改了一個字，叫‘慎始善終’：凡事不要輕易開頭，一定要到覺得有能力做得最好的時候再開始；而一旦開始，就要全力以赴做好它。”
1999年，金水花園和建業城市花園雙雙獲得了“鄭州市十佳住宅小區”稱號。在河南地產界，建業集團的開發能力及企業整體實力某種程度上已達到了無競爭狀態。
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