職場三哥

我的同事老張，離職後拉走了他部門的3個主管去創業了。我的同事老李，離職後拉走他部門一個10人小組跳槽了。而我？把自己在老東家上班時最得力的助手帶走了。不是我非要帶的，而是這位朋友他自己認為留下的意義不大。這麼多“幫”和“帶”離職的狀況發生，咋回事呢？我們一 一分析。

一、領導魅力大，可能都大到功高蓋主了！

企業中，中層領導者對員工的影響要遠遠大於公司主體對員工的影響。這些領導每天都和員工工作在一起。為他們進行了相關的工作的培訓，工作技能的指導，幫助他們成長。同時，管理人員與同事在一起的時間都要遠遠超過其和家人。在這樣的情況下，凡是認可領導的員工都會將其奉為自己追隨的榜樣。在這樣的情況下，就會出現功高蓋主的職業經理人領導。他的離職，便會觸動整個部門的跟隨！我們常說企業文化是企業的靈魂。但是公司畢竟是公司，企業老闆也不可能時時刻刻關注到所有的員工所有的事務。如果缺乏了這樣的管理工具，跟隨性離職問題可能還會出現。

二、領導仗義，有號召力，帶上得力助手一起投奔下家升官發財了！

職業經理人和員工們，他們每天共同努力完成公司所下達的任務。他們在整個過程當中的逐漸就會從互相認識，到認知，最後到認可。這也是一個情感培養的過程，特別是，那些能夠對於職業經理人用起來得心應手的中層管理、基層管理和核心員工。一旦職業經理人有更好的去處，一會主動邀請自己的得力助手一起投奔下家，二是得力助手主動提出跟隨職業經理人投奔下家。其實說白了，也是人力資源管理不到位。我開頭所提老李帶了十人小組投奔下家就是出於其號召力。這十人小組本來是因為公司的制度不健全，公司產品競爭力不足是要從公司離職的，就是在老李的感召下，一起提升共同面對困難才留了下來。現在老李要離開，其他十人相繼跟隨！這樣的情況，對於企業來說損失太嚴重了。當然，老李的確實很仗義，帶著大家共同升官發財了！

三、企業人力資源管理出了問題。

我剛才在上面提到了企業文化和人力資源管理的問題，造成了職業經理人附帶基層管理人員和核心員工跟隨離職的狀況。在這個問題當中的有一個核心的點就是“拉山頭”。和企業文化宣貫不到位所造成的。那麼人力資源該如何管理這樣的問題呢？

1、建立良好的企業文化；

企業文化是企業的靈魂，包含了，企業願景、企業使命、企業價值觀。企業價值觀首當其衝地體現了這家企業的價值觀念。對於企業價值觀，往往不可或缺的就是“感恩”、“忠誠”的精神內涵了。感恩，應該是感恩這個集體組織、合作伙伴、客戶，甚至感恩我們的競爭對手，以及所有幫助我們成長的人。但是，集體組織是基礎主體，所有的感恩都是應該建立在感恩這個集體組織存在的基礎之上，並忠誠於它。如果一家企業的文化不完善，不科學就會導致員工工作方針是錯亂的，價值觀是錯誤的。

2、加強管理團隊的梯隊建設

我們講管理團隊是分梯隊的。階梯式管理團隊對於企業來講，一方面可以不斷地培養更多的人才掌握管理技能成為公司的後備力量。另外，在分階梯的同時，亦可在一定程度上分解職業經理人的權重；最後還可以更好分解和上傳下達企業的工作任務。

綜上所述，出現了這樣的問題。一般更多是企業管理者的問題。我在剛出任老東家任職運營經理時，團隊體系已經搭建完了，但遲遲員工招聘不到。我的老闆就向我介紹了一套方法，從原團隊當中挖人，我搖頭呵呵一笑！我相信他也就明白了。這不僅是對我前老東家是一種叛離，甚至我離開現任東家時會不會也這樣判離他呢？因此，我拒絕了他的建議。重情重義咱可以，但是不道德的事咱不幹！

愛家的葛子

子亦觀點：職場打拼終究都是為了掙更多錢，職業經理人提供機會，中層管理人員去投奔，願打願挨的事情，沒有什麼對錯。反而是上下家企業都應該做好相應的應對措施，避免突變帶來的措手不及的影響。

在我的經歷中，曾遇到過這樣的案例。

那年公司調整銷售模式，從外企挖來一個銷售總監。當時公司擴編銷售隊伍，管理崗位有很多空缺。於是，這位新來的銷售總監，半年時間內，從原企業當中挖過來一批人做任職管理崗位。多數都是他原來的老部下，也有個別慕名投奔過來。

團隊組建迅速完成，銷售業績也跟著增長很快，達到了老闆預期的目標。

但是從第3年開始市場出現問題，產品出現滯銷問題，銷售團隊壓力與日俱增，開始出現不和諧的現象。後來，隨著銷售總監迫於壓力的辭職，也是不到半年的時間，帶過來的中層管理人員也都悉數辭職退出。

走完這個輪迴，這家企業又回到了原來的老樣子。

一、根本原由，是企業、職業經理人和下屬互利共贏的需要

職場本來就是非常講究人脈關係的，千里馬需要伯樂，伯樂更需要千里馬。這是雙方互利共贏的局面，何樂而不為呢？

1、下家企業和職業經理的約定

有些職業經理人屬於企業急需類型，在與新企業合作前，就有約定需要帶團隊作業，比如：NBA今年的轉會中，倫納德就要求要帶自己醫療團隊等。

還有一些是企業本身招募人才的能力有限，鼓勵職業經理人從各種渠道挖人，當然也包括上家。以此彌補公司人資較弱的短板。

2、職業經理人在下家開展工作的捷徑。

職業經理人進入新的公司，與新的團隊合作，會面臨摸索、熟悉到彼此信任的階段。

如果老團隊當中有一些人做不到相互的信任，或者是缺乏支持協調，那職業經理人的工作開展，就會增加很多的障礙。

而從原單位帶過來管理人員，忠誠度高還好用，可以忽略相互磨合、信任階段，快速進入角色開展工作，並且在今後工作中更容易達成默契和共識。

3、中層管理人員職業發展的機遇。

中層管理人員，在職場發展處於上下夾層中，很多長期沒有突破的人，急需得到好的機遇，而老領導的招募，無疑就非常符合。通過這次的跳槽，可以將薪資跳到更高水平，還可以實現職位晉級。

如果在原單位繼續就職的話，可能對薪資調整和職位晉升機會渺茫，因此，在職業經理人招募團隊的時候，這部分人是最容易被打動和招募過來的。

二、職業經理人帶走管理人員，對上家企業會形成惡性影響

上述案例當中，職業經理人帶走的一部分中層管理人員，其實對上家企業來說，也是公司的頂樑柱，輕易被職業經理人挖走，上家企業老闆肯定非常生氣。

對於一家企業來說，短期內失去眾多中層管理人員，勢必對業務開展會造成一定的影響。如果被帶走的中層管理人員是公司核心隊伍的話，甚至會造成很惡劣的利益損失。主要體現在兩方面，一是人才難以短時間內找齊，管理崗位出現空缺；二是公司的一些經驗、模式將流失，甚至有可能成為競爭對手的武器。

三、職業經理帶來管理團隊，對下家企業是把雙刃劍

對於下家企業來說，職業經理人快速組建團隊，確實可以幫助公司在短時間內解決人才招募困境，甚至也會短時間內提高業績，幫助老闆達成階段性的目標。

但這個操作並非完美，而是有很大的後患風險。如果雙方合作順利，這個團隊可以培養成下家企業的核心團隊。如果雙方合作出現問題，下家企業可能也會成為被倒戈的對象，如職業經理人上家一樣，管理人員成批流失掉。

因此，這也是職業經理人帶團隊就業被鄙夷的原因。

總結：職業經理人帶給下屬發展的機遇，對雙方是共贏的利好事情，但作為下屬需要注意機會的長期發展可能性，不要撿了一個西瓜，丟掉一畝芝麻地。

子亦不語

企業最貴的成本其實是“用人”，是“人”決定著技術路線，經營模式。職業經理人進入新的企業，面臨著巨大的業績壓力，通常只有兩個選擇：1、融入；2、改變。“改變”其實是很多企業引入高階的職業經理人所希望獲得的成果，但實際情況是大多數人最後都選擇“融入”或“離開”了。因此，有魄力的老闆，會選擇“允許自立山頭”。高起點的初創公司和集團事業部性質的企業尤其如此。這樣做的好處是，在選擇一個有行業知名度或者說成功經驗的高階職業經理人後，可以真正讓他放手去做，他的人脈資源其實不是普通HR可以觸及的，他對真正專業人士的理解也非通過“背調”、“銀行流水”等手段可以解析的。因為，往往在新的業務線實施過程中，“項目制”會讓一些能力強的人去成立或者參與到合資的“新公司”，這種公司與母體企業在一定階段，未必有實質的股權關係，屬於“試錯”性質，有些成功，更多的會失敗，但被派遣的員工是真正具備攻堅能力的人，這些人因為被人為“屏蔽”，履歷很難說“高大上”，這種情況下，高階職業經理人極可能會用“平臺”與“領導魅力”的雙重誘惑把這類人引流到新企業，一方面作為嘉獎；另一方面也可以拿現成模式作為在下家的“創新”，一舉兩得。當然，也有來自擁有標準業務模式的高階職業經理人，純粹為了“擁兵自重”了。

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這種情況就是所謂的集體辭職，這種情況會給新來的領導很大的壓力，他需要重新組織一個全新的領導班子來處理事情，短時期內如果他沒有任何準備的話，這個新領導會被逼到一個非常尷尬和絕望的境地。

這樣做的職業經理人，也不會有其他的公司願意請他，而他所帶走的那些中層管理人員也會上其他公司的黑名單。

簡單來說，這種做法屬於兩敗俱傷。

這樣子極端的方式經常會被採用在電視劇裡面，以此來顯示主角的無所不能或者是抗打擊能力強，但是現實情況下，職業經理人是不會這樣做的。

一個職業經理人在他轉聘到另外一家公司的時候，他在新公司裡面的情況根本就是未知，他是否能夠執掌大局，他自己都不太清楚。如果他再帶過去一批中層管理人員，那麼新公司的原中層管理人員該如何自處？聯合起來反對他嗎？

一個公司的董事會怎麼會允許一個新聘任的職業經理人帶著一整隊舊公司的中層管理人員一起來管理自己的公司呢？這個公司不是職業經理人自己的，而是公司老總和董事會的，他們是不會允許一幫突如其來的人變成公司高管來管自己公司的。

而且那些舊公司的中層領導也不見得會跟這個職業經理人一起走啊，在舊公司裡面當中層領導是自己好不容易奮鬥上去的，跟他職業經理人到一個新地方，誰知道自己是個啥呀，沒準從小兵做起，那不是白瞎了。

舉個例子，之前公司合併的時候，有一個資歷比較老的幹部，因為合併緣故，變成了普通員工，於是他盡力想要挑唆之前受過他提拔的小年輕員工們，讓他們去對抗新合併後的領導。

他許諾了不少東西，但是真正出頭的時候，只有一個傻乎乎的剛進來的新員工因為所謂的義氣跑去挑釁新領導，其他人全部縮著脖子不動，而這個新員工很快就被新領導以不合格的理由辭退，期間這個老領導，包括其他的同伴，沒有一個人出來為她說過一句話。

這個之前的老中層也被調到了其他部門，那群不動的員工表明自己很明智，按兵不動，看看苗頭再站隊。

職場的人都很謹慎，為了自己的利益和今後的生涯，他們會非常小心謹慎，儘量不站錯隊。小兵都尚且如此，何況那些經歷了風風雨雨的中層幹部呢。

何況一個職業經理人如果做出這樣的事情來，其實應該趕快離開，因為他這是屬於洩私憤，而不是為你的前程考慮。

職場力哥

題主的問題比較尖銳，這個現象在部分企業比較突出。往往一個經理人離職，會帶走一幫骨幹和下屬，我們稱之為集體跳槽。這種現象的破壞性不言而喻，一般出現在三種情況下：

1.競爭對手挖牆腳。

2.部分經理人享有“超級話語權”，隨行就市。

3.企業環境不好，被迫走人。

總體上來說，以某高管為首集體跳槽，其中原因複雜，影響因素也較多。首先舉個例子：

2013年深圳某集團公司匆匆上馬一個項目，錢投進去了，政策爭取到了，萬事俱備，但是隻缺最關鍵的人才“東風”。領導在看著，資金在耗費著，可是項目卻無法順利運轉，怎麼辦？

於是集團設法聯繫到國內一家知名企業的高管，許以高薪和股份，並承諾該項目由其全權負責。但前提是其必須在30天內將核心團隊組建完畢。

為此，該高管毅然從原單位離職。到新單位報道之後，便以各種理由慫恿原來單位的下屬"一起幹“。很快，數十人的員工便被他“帶”了出來。

這是一個典型的經理人帶走骨幹的集體跳槽事件。但不同於題主所講述情況的，是其所帶出來的，基本是目標單位需要的骨幹員工，而不一定是中層管理人員。

之所以出現這種現象，有以下幾方面原因。

一.老東家管理及運營環境不好

即使已經到了經理人這種高度，對於自己深處的企業環境和工作平臺，也是非常在意的。應該說經理人更注重自己才能發展的機會和時間的價值，更注重自己的成就與企業歸屬感。也正是因為此，如果在企業之中，一些因素處理不好，就會造成他們的離職。

1.觀點衝突，雙方貌合神離

一些經理人在剛進入公司的時候，都是受到老闆的熱烈歡迎。許以高位和高薪。但是，經理人和老闆的巨大不同在於，部分老闆對企業的利益更加看中，尤其是短期利益。這個時候，在戰略發展、決策以及運行機制上，經理人與老闆的觀點往往不同。

強勢的老闆不顧及經理人及其下屬的意見與觀點，我行我素。在強行貫徹自己個人主張的同時，讓經理人及其下屬尷尬不已。而如果這種觀點衝突成為常態，雙方之間的裂痕會越來越大。以經理人為代表的相關群體不但面臨觀點無法伸張的局面，更重要的是個人得不到尊重。時間一久，雙方貌合神離，只要有可能，經理人都不會繼續幹下去。

而日常的下屬（大多情況下，不止是中層管理人員）因為長期的觀點薰陶與環境壓抑，自然選擇站在經理人一邊，唯經理人馬首是瞻。這種情況的出現，很重要的一方面，應該說是企業“逼”的。

這種情況，我個人就有深刻體會。我在電商公司做運營副總，每每與老闆發生觀點碰撞，所有的骨幹幾乎都會私下扎到我，希望我帶他們“逃離”。

2.文化衝突

什麼是文化？在員工感覺，最直接的就是老闆及其公司的行為習慣。企業是個複雜體，想要做到大家行為習慣的一致性是很難的。但是，出於企業運行和管理的需要，必須要求大家有習慣的一致性。

當這種要求和老闆的個人表現與經理人內心主張一致時，一切都很美好。但是如果頻繁衝突，雙方的厭惡感就會增強。

2017年，我擔任某集團公司副總。一次，在經過總經理辦公會討論之後，形成了關於數個項目運營與人事安排的決定。按照慣例，會議紀要在內部公開。可就在這時候，另一位副總對其中的人事安排不滿意，想要推翻會議決議但又沒辦法，於是在公司OA系統上向全體員工群發郵件，表達自己的不滿。

當我的下屬急匆匆找到我，說明這件事，並打開OA給我看了內容以後。我也是非常憤怒。於是，以主管副總的名義，在OA上對這封郵件進行了點名批評，並要求這位副總向全體員工道歉，因為其影響相當惡劣。事後，這位副總公開道歉，並找到我，說明自己不是故意的。

可事情並沒有結束，就在大家相安無事的時候，老闆站出來了。把我和另一位副總叫到他的辦公室，各打50大板，然後開始“和稀泥\

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