創業八年後，王興終於把美團點評送到了IPO門口。
9月13日，美團的發行定價為每股69港元，募資約49億美元，鎖定了534億美元的估值。在國內已經上市的互聯網公司中，這個數字足以把美團捧上前五的位置。
只是對於“九敗一勝”的王興而言，比估值更重要的恐怕是讓更多人看懂了美團的“故事”。
如今，美團開始用“Food+超級平臺”來定義自己。
一
“吃”的故事講得通嗎？
要回答這個問題，不妨先來看一下“吃經濟”的價值。
粗略估計，國內圍繞吃的市場規模在8.7萬億人民幣左右，其中餐廳的規模約為3.96萬億，同比增長10.7%，但線上的規模只有0.53萬億。一面是一日三餐的高頻需求，一面是萬億級別的潛在空間，互聯網創業者自然不肯錯過這個跑贏GDP增速的市場。
但在很長一段時間裡，互聯網對餐飲行業的滲透都有些隔靴搔癢，最早的餐廳點評等提供第三方點評的網站，用戶也大多是資深吃貨。2010年是個轉折點，“千團大戰”逐漸改變了普通人的消費方式，不僅是團購看起來更划算，也打通了餐飲老闆和線上營銷。然後才是O2O、外賣等更為互聯網的吃貨行為。
美團在吃貨世界裡的話語權也就此建立。根據招股書公佈的數據：截止到2018年4月末，美團的年度消費用戶達到3.4億，人均年消費20次，過去一年中幫助470萬線下商戶促成69億筆消費，日均交易1900萬筆。其中外賣餐飲佔到了美團4100億交易體量的60%，在外賣領域的市場份額擴大至59%。
古代的茶樓、酒店，在吃的生意外，往往還會提供住宿、表演等額外服務，如果客人有需求，還可以叫店小二安排馬車出行。美團有著類似的思路，佔領了吃的核心場景，不斷延伸出多元化的業務佈局。
如果故事講到這裡，美團不失為一家合格的To C模式服務商，離“吃得更好”的使命卻還有一段距離，美團正在駛入另一個重量級賽道。
王興將美團的業務歸納為“一橫一縱”，橫向上是不斷滿足用戶的服務需求，“縱向的話，美團會在餐飲、食材等吃的方面做深，也就是說深度參與產業鏈各個環節。”在線營銷工具、即時配送服務、雲計算ERP系統、聚合支付系統、以及供應鏈採購和金融服務，美團嘗試幫助商家建立起快速接入互聯網的“高速公路”。
美團的故事總算是講通了，特徵卻是：多業務、多支點並存、單個業務淨利率低，所有拼起來才能賺錢。
二
美團在競爭對手眼中的形象，肯定不是守好自家一畝三分地的“乖乖女”，反而是一個處處樹敵的“壞孩子”，攜程、滴滴、餓了麼……幾乎都曾是美團的敵人。可如果把視野再拉大一些，美團更像是一個殺不死的巨人。
美團點評高級副總裁王慧文表示，外界對美團的疑惑，首先要理清關係，先要學會分類：A 類是供給和履約在線上，B 類是供給和履約在線下；把B再切一刀，B1 是以 SKU 為中心的供給，B2 是以Location 為中心的服務。用大家都看得懂的話來說，LBS就是美團的主戰場，甚至說從未逾越。
把B2的顆粒度再一次細分，王慧文描繪了美團的四個場景：
1、消費者不動，商家動的外賣、上門服務，典型代表有美團外賣、餓了麼、58 到家；
2、消費者動，商家不動的到店服務，有美團點評、鏈家、Airbnb等；
3、消費者也動，供應商也動的出行服務，滴滴、摩拜、分時租車等；
4、異地，像酒店，旅遊、機票火車票，典型企業是攜程、美團旅行等。
王慧文
不知道阿里、百度等在業務劃分上是否有著同樣的顆粒度，場景上的細分卻直接影響了美團點評的戰術。
在外賣、O2O等核心戰場上，美團的表現很敏銳。2015年李彥宏宣佈200億屯兵O2O的時候，美團和大眾點評合併，頗有一番“堅守待戰”的既視感，最終抗住了百度的流量攻勢；新一輪的外賣大戰中，美團的表現同樣很有攻擊型，結果是在市場份額上比餓了麼、百度外賣的總和還要多，儘管美團外賣比餓了麼晚了四年。
將軍都是在戰場上打出來的，美團的壁壘和不可替代性恰恰源於此。
美團也在縱向上向B端深入，通過對產業鏈的參與提升經營複雜度，如此才能形成競爭門檻。
美團的另一個特徵是“跟隨戰略”，即使是在熟悉的領域裡，也常常看到美團先讓對手先跑一段，外賣、打車無不是如此。一種解釋是美團在尋找“平衡點”，另一種說法是LBS場景下幾乎所有服務都有著低毛利的特徵，最好的尺度是“資源投入領先產業根本變化小半步”。
三
2016年的世界互聯網大會上，王興、張一鳴和程維同臺亮相，媒體們開始參照NSS、BAT的叫法，用“TMD”形容新一代創業者中的三位佼佼者。
TMD看起來並不那麼幸運，BAT仍然把持著互聯網上最賺錢的買賣，即便有新的巨頭誕生，要麼跪倒在巨頭的膝蓋前，要麼被巨頭所擠壓，前者如滴滴、拼多多，後者有美團和今日頭條。
美團的IPO可能是個拐點，外界開始用顯微鏡觀察新巨頭們：
1、互聯網的重心已經轉移到了線下，線下市場比線上更為龐大。
2016年後的互聯網出現了很多新名詞，諸如新消費、新零售、新中產等等，無一不和線下市場產生關聯，也進一步證實線上的紅利已經被挖掘殆盡。
老巨頭們的態度開始變得有趣起來，流量從線上到線下的過渡，遠沒有想象中那麼簡單。在O2O起來的時候，百度、阿里也曾親自上陣，不缺少糧餉，不缺乏良將，卻始終沒能鬥過美團為代表的新貴們。一是火箭發動機不可能裝在自行車上，大公司龐大的運轉體系在新業務上往往會用力過猛。二是VC遠比股民更有耐心，一旦巨頭們在新業務上遇挫，股價應聲下跌是大概率事件。
於是出現了兩種選擇，以投資者的身份站在身後，或者直接把看起來不錯的公司買回來，終歸為創業者留下了機會。相比於線上，線下的市場規模要更為龐大，誕生新巨頭的機會也順勢增加了不少。
2、商業的本質是效率問題，互聯網的競爭將變成一場持久戰。
《數字化生存》一書中，將互聯網的本質稱作是移動比特（信息），比移動原子（實物）速度更快、成本更低。不管是何種比喻，說的都是效率，後來的互聯網創業者非常受用。
淘寶未能阻止京東的崛起，癥結恐怕不是假貨問題，而是京東選擇自建倉儲物流，解決了電商的效率問題，特別是京東壯大之後，也有用戶吐槽假貨問題，卻很少有人吐槽京東物流。拼多多有著類似的邏輯，淘寶上不缺少比拼多多便宜的商品，可後者的拼團模式和微信的流量扶持，讓流量的轉化效率陡然提升。
到了線下，互聯網的閃電戰成了持久戰。最常見的是燒錢的玩法，可燒過的錢都是要慢慢掙回來的，加之這是一個低毛利的市場，只有不斷提升效率，維持低毛利下市場份額的健康成長，才是長期可行的商業模式。很可惜，巨頭們沒有這個耐性，背後的資本也希望快速壟斷市場，用一兩場衝鋒解決問題。
3、新巨頭正試圖成為一家技術型公司。
支撐新巨頭技術執念的可能是亞馬遜。剛上市那幾年，亞馬遜一直處於虧損狀態，卻不斷自掏腰包投資新產品與基礎設施。目前來看，等待美團的是線下的基礎設施，也存在一個打造超級平臺的機會。
至少風向變了，BAT成長過程中談論最多的是入口，TMD們終於開始聊技術了。
四
比起張一鳴和程維，王興在坊間的故事要多得多。
多半的故事裡，王興都被塑造成不服輸、有野心、愛學習的人，還是一個屢敗屢戰的連續創業者。
最近流傳最多的是“投資女王”徐新對王興的評價，“他是一臺深度學習的機器”，以及“他做的很多業務，都不是第一個，卻能後來居上，把前人PK掉。”
我想，這些評價或故事絕非是胡亂杜撰。500億美金的估值遠遠滿足不了王興的胃口，對美團來說可能只是剛剛開始。
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