据统计，我国民营企业的平均寿命只有2.9年，每年差不多有近100万家民营企业倒闭，也就是说每天有差不多2700多家企业宣告破产。60%的企业在5年内破产，85%的企业在10年内消亡。这么多企业的失败，都是什么原因导致的呢？

吴晓波在《大败局》这本书中为我们做了详细的分析，他选了十九家民营企业，对他们的成功及失败都做了全程回放。

其中包括非常有名的史玉柱的巨人网络、李经纬的健力宝、吕梁的中科等等。作者通过这些鲜活的案例为我们揭示了中国名营企业由盛到衰的原因，让我们在感到痛心的同时也陷入沉重的思考。

1诚信：做生意如同做人，诚信是根基

“国无信而不昌，人无信而不立。”对于一个国家来说，诚信是立国之本，从古至今，凡是以诚信为政的朝代，都繁荣昌盛，比如唐太宗礼贤下士，诚信待人，创造了贞观盛世。而失信的朝代，最后都国破家亡，如周幽王烽火戏诸侯，最后成了亡国之君。

对于企业来说也一样，诚信是一个企业发展的基石，诚实守信，不欺骗消费者是一个企业最基本的素养。只有通过诚信去树立良好的企业信誉，树立起消费者及客户信赖的企业形象，这样的企业才能根深蒂固，屹立不倒。

01 秦池酒：勾兑事件

秦池酒业是一个快速崛起的产业，它的创始人姬长孔刚接手秦池的时候，秦池的一年销售额不足2000万，但是员工却有500多个。他迅速的找到了方向，带着秦池开始了征服中国的市场的壮烈之旅。他用50万元踹开了东三省市场的大门，仅用一年的时间，秦池酒在东三省的市场上就占据了主要的地位。

1994年，中央电视台为了提升广告收入，将黄金时段拿出来面向全国企业招标，并且给企业准备了一顶虚无但却光芒四射的帽子：标王。

第一年的标王是秦池酒业在山东的竞争对手孔府酒，用3079万一举拿下了标王之称，孔府酒一夜之间名扬天下。

一直埋头开拓市场的姬长孔，看到了背后疯狂发酵的机会，第二年，他怀揣3000万来到竞标现场，最后用6666万元竞得标王，这一切让姬长孔异常激动，他知道自己即将来到华山之巅。

当然，秦池也如愿获得了丰厚的回报，他次年的年收入达到了9亿元，比前一年增加了6倍，秦池酒业也不再只局限于东三省市场，而是走向了全国。

名号打响之后的秦池，本来应该就此收售，沉下进来提升产品的竞争力，扩大自己的生产力，但是姬长孔没有，他沉迷于广告带来的虚假收益和媒体聚焦，把所有的收益都继续投进了广告，在次年用3.2亿再次拿下了标王。

连续两年的标王给秦池带来了巨大的关注度，订单也像雪花一样从全国各地飘到山东潍坊的一个小县城里。记者来到秦池的厂家发现，拥有着好几亿销量的秦池酒厂，竟然是只有几间小平房和一地的大瓦缸，连正式的生产车间都没有。

记者不相信这样的小作坊可以产出几亿的白酒，于是暗中调查，发现了秦池挂羊头卖狗肉的行为。

秦池从四川的一些小作坊收购来一些劣质散酒，然后和秦池自己生产的酒进行勾兑包装，最后包装成秦池酒的品牌，在市场上销售。当时秦池的销售量中有超过三分之二的酒都不是自己生产的，而是收购的，光四川给秦池提供散酒的小作坊就有十多个。

这件事情暴露之后，秦池的销售额出现了大幅度下滑，再加上他们没有应对危机的公关能力，最终走向了衰败。

02 南德：空手套白狼

南德集团到底是干什么的呢？没有人说的清楚，根据牟其中对外散发的资料显示，他们的业务范围涉及航空、租赁、航运、金融、工业、房地产、高科技等十几个领域，在国内有20多家分公司和研究所，合作伙伴遍布世界各地。

但是后来经过查证发现，南德集团就是一个靠贷款维系的吸氧型企业，他通过信用证不断的向银行骗取贷款。而他用来骗取贷款的项目和子公司、研究所，其实都是空壳，有的一个公司就一个人，甚至几个单位只有一个人。

牟其中曾经在短短几十天里，口头把自己的资产放大了十几倍，从3亿一直变到50亿。当合伙人问他“你的钱在哪里？”“你是怎么赚来的？”他得意的说：“谁会来查我？”“他怎么查我！”自以为做得天衣无缝的牟其中，最后却被一本《大陆首骗牟其中》的书揭开了真面目。

牟其中有“空手套白狼”的胆量，却无经营管理一个大型现代化企业集团的能力，他套来的资金投入的项目连连失败，巨额债务无法偿还，终于陷入资不抵债的窘境，总归不能长久。最终，三亿人民币血本无归。这就是骗子的代价。

梁启超曾经说过“德盛者其群必盛，德衰者其群必衰”，对于一个品牌、一个企业来说，诚信是灵魂，也是根本，如果一个人丢掉了诚信，那么他必然走向歧途，如果一个企业失去了诚信，那么必将走向衰亡。

一个成功的企业和企业家，必将是通过自己的诚信先争到“名”，才会获得更大的“利”，而不是为了一点利就丢掉了诚信。不讲诚信的企业也许可以辉煌一时，但一定不会长久，只有建立在诚信的根基之上，才可能永远立于不败之地。

2、媒体的力量：媒体可以成就企业，也可以毁了企业

对于企业来说，媒体可以把你带到大众面前，让你快速的走进市场。但是同样的，媒体也可以毁了一个企业，它同样可以把企业的缺点问题都带到大众面前，所以说媒体既可以成就一个企业，也可以毁了一个企业。

01 媒体有时候是无情的

在互联网不是那么风靡的时候，电视广告成为了很多企业宣传自己的选择。以前我们常常在电视上看到：今年过年不收礼，收礼就收脑白金。这句广告词几乎在电视上播了近十年，销售脑白金的巨人集团，销售额也达到了一年13.5亿，成为了电视广告的受益者。

那时候大家都争夺电视广告，尤其是央视的广告位，更是不愿错过。当年，中央电视台为了提升广告收入，使出了绝招：用中央电视台的黄金时段拿出来进行全国招标，面向所有的企业，这下企业们都感觉机会来了。

就像秦池酒，依靠标王的名号，销售额一路上涨。第二年又用了过去两年的利润才竞争标王之位。可惜老板还没来得及开心，媒体就给了重重的一击。

暗中调查曝光了白酒勾兑事件，从那之后秦池再也没有能力站起来了，所以我们现在很少知道这家企业了。

我们看到了媒体好的一面，也看到了他残酷的一面。面对这种优势的诱惑，不管哪些行业的老板，都一定要冷静处理。

02 爱多：不能只注重宣传，放弃产品

被沉重的宣传费用击垮的，不止秦池。爱多VCD也是一样，它也是因为标王火起来的，创始人胡志标生在一个农村的家庭，的确日后是创造了奇迹的。

胡志标成立爱多，组装VCD，走的是一条疯狂的广告营销的道路。胡志标除了留下采购原材料的资金，基本把钱都拿去投广告了，这么多资金，不是没有换回效果，全国的经销商全来了，还让全国的代理们给他交了保证金，就相当于，你想卖我的货可以，先交钱，我才能给你卖。

这样一下子自己就有了周转的资金。然后胡志标就开始迅速扩张，搞各种产品，数字化，DVD，而且还把经销商的钱拿去还旧账，做广告。一下子资金就周转不开了。

终于在风风火火后的第四年，危机爆发了，就连经销商的保证金都无法偿还。创始人胡志标也因为提前收了钱算是商业欺诈而被捕入狱。

能夺得标王的企业，顶多算是最有勇气的企业，但是绝对不是最实力的企业。做有实力的企业，应该懂得利用舆论，在舆论过剩的时候，应该懂得逐渐从舆论中全身淡出，把更多的精力投入到产品开发推广当中。只有这样，广告才能真正地转化为经济效益。

3没有长远的目标，就很难长久的走下去

企业也是有寿命的，寿命有长有短，和人一样，有的企业缺乏长寿意识，就跟人养生一样，提前规避风险，而对于企业来说就是制定战略计划目标，将风险提前控制甚至解决。这样才不至于在风险到来的时候手无足措。

01 瀛海威：中国第一家互联网公司

瀛海威的创始人张树新其实是具有敏锐的市场发掘能力的，在互联网还没有在中国普及的时候，她就发现了这一块肥肉，率先创立了第一家互联网公司。

作为新兴产业，政府给与了大量的支持，拿出8000万投资瀛海威，一夜之间，张树新成为了身价上千万的女富豪，而瀛海威的员工也从三个人发展到了100多人，全国的媒体每天都在宣传瀛海威要书写中中国的互联网传奇。

张树新只知道自己选了一个很有前景的行业，知道这个行业未来一定会很火，但是她却很迷茫，不知道如何去运营自己的企业，不知道企业未来的发展方向和目标是什么。

当时瀛海威的网站服务是收费的，对于刚刚接触网络的消费者来说，这一方式其实是非常失败的，它无异于将网站变成了一个上岸票价昂贵的一座孤岛，没有人愿意主动去花钱接触一个从来没有了解过的新事物。

而且我们现在也可以看到，几乎所有的搜索网站都是免费的，比如百度、谷歌等。由此可见，网站付费这个方向本来就是不对的，当时瀛海威收费的规定其实收到了很多用户和公司员工的抗议，但是张树新一意孤行，最终走向了失败。

02 三株:实现不了的目标如同没有目标

三株集团的创始人吴炳新以200元起家的，创立了三株，创立的第一年，销售额就达到了1亿元，次年更是达到了20亿，用了三年的时间，公司的净资产就达到了40亿元，成了名副其实的三株帝国。

成功后的吴炳新也许有些飘了，他在《人民日报》上刊登了自己的第一个五年计划，预计企业的销售额在1996年的时候从1995年的20亿增长到100亿，到1997年增到到300亿，1998年达到600亿。

为了实现这个宏伟目标，三株开始不断的研发新产品出来，光1996年一年时间，三株公司就推出了几十种新的保健品，收购了20多家制药厂，甚至计划开办一个饮料厂。吴炳新几乎将当时市场上能赚钱的行业都涉足了，只为了实现他的五年计划。

但是步子迈的太大太宽就容易摔跤，对于企业也一样，吴炳新最终被他的宏伟目标拖垮了，新研发的产品几乎都没有多少市场和销量，最终都成了赔本的买卖。

吴炳新的问题就是设立的长远目标脱离了现实，最终为了追赶目标，做出了一些错误的选择和决定，把企业带上了一条不归路。

4、欲速则不达，盲目扩张只会让你死的更快

著名的《兰德手册》中有这样一段话——似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的“惯例”：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。

而这样的“惯例”常常被视为一种美德而被人津津乐道。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。

01 巨人：盲目自信酿成大错

在刚开放的90年代，当时的企业家并无过多思考。很多当时成功的就是不理性的蛮干决定，但是事实上，最终都输了。

史玉柱就是在那个大潮成功而后倒下的。在做保健品时，产品本身就有问题，而押宝在广告上。在软件做不下去时，就盲目多元，搞了一堆自己不懂的业务。

在建大楼时，认为利润为线性增长，将预期当成实际利润，头脑发热厉害。最后他自己总结失败最重要的2个原因就是盲目追求速度和盲目多元化。

02 顺驰：一匹被速度击垮的黑马

顺驰本来是行业内的一匹黑马，他专注做中低档的住宅小区，在初期获得了很好的效益，也让他们很快在行业中崭露头角。

初步的成功让顺驰飘了，顺驰在巅峰时期，一个季度的预付资金规模超过100亿元。从资金流上看，除非有强大的财团或银行作后盾，否则按期交付地价款是不可能的。

顺驰上市搁浅的原因是顺驰2004年发展速度很快，手里有35个项目，但当年的利润体现不出来。顺驰和孙宏斌的败局是一次没有技术含量的失败。

在大招聘广告发布1个月后，21世纪经济报道刊发长篇调查报告《托普泡沫》，对大招聘提出质疑。而托普也被这次的大招聘拖垮了，在2004年，以CEO出逃美国宣告破产。

当然，这些企业失败的原因远不止这四个，有的企业的失败甚至不止一种原因，是多种因素积累的结果。今天就分享这几个，剩下的明天继续。　

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