李鈺說，每週一篇商業創新故事
自2018年4月貝殼找房上線以後，房地產中介行業掀起一輪波浪，鏈家創始人左暉備受爭議。
58集團CEO姚勁波召集“全行業真房源誓約大會”，多品牌聚集聲討鏈家左暉。說他既當運動員，又當裁判員。說他在鏈家系8000多家店，覆蓋一二三線城市後，還不放過四五線城市，簡直不讓大家活了。姚勁波更感覺貝殼找房的平臺模式動了58的蛋糕。
於是乎，2019年關於鏈家缺資金了，投資人撤出了，鏈家被掏空了等言論紛紛揚揚。
我們無意於這些紛爭傳聞，只想通過鏈家的發展思考三個問題：
- 左暉創辦鏈家從零到行業第一，有哪些值得學習的？
- 房地產行業從增量進入存量運營，他對未來發展有哪些預見？
- 鏈家的問題可能會在哪裡？
我們首先看一下左暉創辦鏈家系的發展歷程：
左暉71年人，1992年北京化工大學計算機專業畢業。1995-2000年做了五年保險經紀，賺到了第一筆錢。
1998年中國施行住房改革，住房商品化，新房和二手房交易開始啟動。左暉陰差陽錯預感到房屋經紀好過保險經紀，決定改行從事二手房交易。
今日來看，一切都是運氣，左暉無意中踏入了一個百年難遇的快速發展行業。並且二手房交易的C2C形式，也好於保險經紀的B2C模式。
因為C端的零散無法對經紀人形成強勢話語權，經紀人的發展空間大。而B端機構客戶對中介擁有強勢話語權，在未來也阻礙著公司的發展。一個例子，機票代理，曾經鄭州的燦爛陽光8個6，早已不見。這個票務代理行業99%都不見了。原因就是B端太強大了。
2001年11月12日，鏈家第一家店在北京成立。20年來，房地產中介如雨後春筍，無數家成立，目前街邊我們還可以隨處看到。行業競爭激烈？不激烈？激烈的標誌是寡頭壟斷。如果大家都能混下去，說明大家提供的服務差別不大。
20年來行業還是這樣，當初鏈家該怎麼從中跳出來？
左暉有一段思考：中介原來以吃差價為盈利方法，對買家說一套對賣家說一套，從中盈利。有一次他一套房賺了10萬差價，開心的不得了。後來客戶找過來罵。這件事讓他很困惑，一個建立在被人罵上的生意意義在哪裡？
經紀人靠什麼賺錢？說假話？一定不是，說真話，提供了有價值的服務，收服務費。
這個第一性原理式的思考給了他啟發。
左暉深入思考後，開啟了鏈家發展的決定性幾步：
- 2004年鏈家開始推真房源，報實價，收服務費。
- 2007年，與IBM全球企業諮詢服務部共同構建戰略轉型。華為曾在1998-2008年曆時10年花費數億元請IBM做系統重構和戰略規劃。一家做房地產中介的小公司竟然有這個魄力，也是左暉的高人之處。IBM幫助鏈家梳理了業務流程，建立了銷售有效性和城市准入模型，將房源、客戶關係、渠道開拓與戰略等決策支持信息納入到科學、量化的IT模型中。IBM給了鏈家8種生意模式，其中一種叫“收費站模式”，“交易本身在中間，雖然比較窄，但是上下游都要從這兒過”。這個模式就是後來的“貝殼找房”。
- 2010年鏈家花5000萬開發鏈家在線，就是現在的鏈家網。並一起開發了OA、SE、PS等線上操作系統。開始做樓盤字典，數據線上化。
以上三步讓鏈傢俱備了硬件基礎。左暉還在思考公司最重要的是什麼？他做了業務關係結構圖思考：
中介的核心員工是經紀人，公司與經紀人到底是什麼關係？
公司與買家賣家；經紀人與買家賣家；經紀人與經紀人；公司與經紀人，都是什麼關係？該如何維護好這些關係？
左暉認為：
經紀人是公司的員工；也是公司的客戶；也是公司的合作伙伴。
公司要以服務好經紀人，經紀人再服務好客戶為根本。
鏈家創辦了ACN經紀人合作模式。並以服務好經紀人為核心工作。
這兩個思考，三個動作，奠定了鏈家脫穎而出的基礎。
2015年-2018年鏈家進行了瘋狂的擴張和行業收購，形成了“鏈家”做直營重品質，“德祐”做加盟抓流量兩條腿走路的模式，一舉成為行業第一。2018年達到36個城市，7000家店面。
4.2011年10月，成立自如。提供整租、公寓分租、物業管理、搬家、裝修等服務。
5.2018年1月成立願景明德。以房地產投資、物業運營管理為主。
6.2018年4月貝殼找房上線。
貝殼找房提供ACN經紀人業務操作平臺，真房源流量，與各地優秀經紀公司合作，各經紀人根據各自業務量分取各自收益。
當年IBM給的“收費站模式”，左暉終於在“貝殼找房”上得以應用。貝殼不單做“收費站”，還要從收費站出發，謀求地產開發、物業運營、社區服務等方向。
貝殼的上線，顯示了鏈家從垂直走到了平臺，從交易走到了居住。
左暉說，鏈家的所有股東和投資人將平移到貝殼，鏈家全面升級為貝殼找房平臺。
目前的鏈家系，五個品牌業務涉及新房、二手房交易、租房、房屋金融、物業服務、裝修搬家、地產開發、房地產基金、物業收購與運營、社區改造、社區服務。貝殼找房已經成為科技驅動的新居住服務平臺。
通過以上的回顧，可以看到左暉是個善於思考，敢於創新的人。鏈家能有今天的成績和他的深度思考分不開。
鏈家系的五個品牌在居住的產業延伸相互賦能，形成閉環。
第二個問題：房地產行業從增量進入存量運營，他對未來發展有哪些預見性？
有一些資料我們可以看看他的一些見解：
1.2019年，城鎮家庭住房自有率達到85%左右，戶均套數達到1.1套，人均居住面積37平米。行業從數量擴張階段轉向品質提升階段，一線改善型購房需求佔比達到60%。
市場要從增量到存量，存量運營市場機會增大。
2.中國房地產領域交易和租的分佈非常不均衡，交易15萬億，租的GMV1萬億。這個比例在美國是7萬億和3.5萬億，相當於2：1。日本是1：1。
中國租房市場份額還會提升。
3.2016年有10個城市二手房交易超過新房，2017年25個，2018年40個，以後這個趨勢還會增加。
4.政府稅收每年有5萬億土地出讓金，如果增量變小，存量變大。稅收在增量上減小，有可能會在存量上收取。
關注房產稅。
5.北京有50萬套存量住宅，我們有3萬經紀人，相當於每人看250套。北京有1億平方米住房，要住800萬人，還有800萬流動人口，嚴重供應不夠，所以自如要把房子變成間出租。
工作用數據說話。
6.不動產信息的消費非常高頻，中國未來UV(獨立訪客）會從2千萬到2億量級，誰能做就是機會。
商機，哈哈。
7.未來租的供給有三個方面C.B.G(政府）,分散式一定是主流。集中沒有門檻分散有門檻。
C2B2C是機會。
8.未來運營是個非常高的門檻，持有和運營是兩碼事，運營關鍵是效率。
效率就是利潤率。
9.資產未來非常重要，10萬億資產沉澱在租的市場裡，最大的Reits肯定從租房市場來。
10.社區是未來非常重要的入口，這種連接背後流淌著信任，會產生無限的想象空間。在這方面願景明德更有想象空間。
第三、鏈家的問題可能會在哪裡？
目前的鏈家系在居住產業上形成的閉環和向社區方向上的思考非常有前瞻性。每一步的底層分析有理論和數據支撐，方向值得學習，公司充滿想象空間。這是左暉的偉大之處。
目前的矛盾有三方面：
- 貝殼找房需要做穩，首先平臺上各方利益需要保障。一方面需要研究各方的實際需求，在實踐中更好的去協調。第二方面是即使方向是對的，執行中做的到位不到位是個問題。因為目前各種信息詬病收費高，不滿意的比較多。就像當年左暉思考經紀人需求一樣，從最底層去思考根基的紮實性。根基紮實了，只是同行間的非議不是問題。
- 對投資人的承諾是個壓力。
這些年鏈家高舉高打，迅猛發展吸引了投資人的目光，從2011年鼎輝投資天使輪9400萬投資到最新的騰訊領投8億美金，鏈家（貝殼找房）高峰估值超過500億元。貝殼找房的平臺化模式更適合給投資人講故事。但是做品質、做標準、做平臺、做行業數據、重資產投入很大。
德佑輕資產模式要流量，現狀虧損。
自如，入選哈佛商學院案例，也是一個優秀的創新型公司。2017年8月發行ABS房租分期信託5億元。2017年末，自如負債總額高達74.85億元，全部為流動負債。2018年1月自如A輪融資40億元，但還無法停止擴張虧損的腳步。
願景2018年1月註冊，註冊資本12.5億元，左暉間接持有57.6%。年底願景領投以105億購買北京盈科中心。
以上各公司的情況，說明鏈家系的資金比較緊張。
鏈家在前期融資時承諾有上市時間和對賭協議，這些都給自己加了壓力。
3.有了第二條，第三條矛盾如何控制發展速度和實現公司盈利的協調問題變得更難。這也是上市、融資、盈利、企業發展的一個悖論，值得深思。但是企業盈利才是根本啊。
貝殼找房的當下可能有困難，但是未來還是光明的。作為大居住的流量入口，後端對應社區，社區場景是騰訊、阿里等巨頭的目標。目前騰訊等眾多投資大佬共同投巨資，一定會捧著走。
最後我們說一下左暉本人。就像梁寧說的點線面體，左暉都佔住了。在一個上升的經濟體裡做了一個有發展的面，並且被一群資本大佬看好投資。
每個人持續發展的根本在於他內心對自己的定義，就是價值觀，人生觀。
左暉已經用事實證明了他在居住領域的前瞻性。他目前最喜歡的是交流居住空間的新探索。
叔本華說：優秀的人能射中別人射不中的靶子；天才能射中別人看不見的靶子。左暉已經超越優秀了。
房地產從增量市場已經進入存量運營市場，希望左暉能夠在存量運營市場為大家做出樣板。
左暉說，最差的就是貝殼沒做好，鏈家也沒了。即使這樣我也認了。
如果是為了理想，願意自己冒險去探索未知，我們敬他為英雄，希望他能到達自己的理想世界。
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