職場幸福路

作為公司的老闆，我會裁掉正式員工。我朋友接手一家公司的時候，裡面的很多人都是關係戶。每天遲到早退，在辦公室裡玩手機，什麼活也不幹，每天做一做樣子。

但是大家都知道真正出力的只有那麼幾個人，那幾個人還是臨時工，或者在線上做兼職。 長此以往，公司效益不佳，必須要裁員。那從公司的負責人的話，我會先把有關係背景不幹實事的人給裁掉。下面我來說說我的看法。

第一、最重要的事情是提高收益。

公司既然到了裁員這一步，那肯定是說成本和收益不成正比。公司現在到了存亡的關頭，我們最先要考慮的就是要減少成本，提高收益。那要提高收益，就必須要有人來做事，要有能力的員工。

所以，先裁掉不做事、沒能力的人。

第二、有錢了再考慮人際關係。

那些關係戶，看重的是你有能力和你的人情，如果你破產了，別人還會找你嗎？並不會。所以，千萬別為了維護他們，就讓自己破產，相信說好話給他們講清楚，別人也會理解的。

第三、建立規章制度，能者上。

現在的局面就是因為公司關係戶太多造成的，我們要讓臨時工變正式員工，給他們開更高的薪水，總之一定要用有能力的人，否則關係戶成為公司主力，公司一定做不起來。

重用有能力的人，給他們更高工資，更好的晉升福利待遇，這才是管理者要做的事情。

簡屋

這種情況還是少見，不過確實存在，我曾經都遇到過。

多年之前，我接手了一家公司，就面臨著這樣的局面，裡面很多人都是關係戶，這些關係戶大多都沒有真才實學，浪費職位。有的關係戶甚至是目中無人，經常遲到早退，或者經常請假不來上班。在進入這家用人單位之前，我便了解了幾年的基本情況，於是便告知老闆，我接手可以，但接手之後一定要授權給我，也就是我說了算，老闆也不要隨便插手我的工作，老闆當時想都沒想便一口答應。

當時我瞭解的情況就是，這家用人單位關係戶太多，關係戶的個人能力還不及臨時工。

上任的前兩天，讓我對我個人單位有了一定的瞭解，現實就是，比我打聽到的還要混亂。關係戶佔了一大半，而且局面非常混亂，拉幫結派。

我做的第一件事就是了解用人單位之前的規章制度，發現了裡面有很大的漏洞，於是便對其進行了梳理，對員工們進行關於各種規章制度的培訓，讓他們明白違反了怎樣的制度就會受到怎樣的懲罰。

做的第二件情就是挨個找他們談心，摸清他們心理想法。

做的第三件事情就是推進制度的進行，從而淘汰掉一部分不合格的員工。一開始得到的是他們的反對，因為在他們看來我的制度都太嚴厲，於是我便開除了幾位出頭鳥，出頭鳥全是關係戶。因為事先和老闆談好了條件，我說了算，即便他們告狀，老闆也無法干預。

開除了幾位員工之後，引起了其他同事的緊張，因為在他們看來，這一次新來的領導還算有點魄力，不要隨意招惹。

再後來，推進了末尾淘汰制，但凡在工作中混水摸魚者，都會被請退。他們為了不被淘汰出局，自然會將心思放在工作上。短短三個月時間，這家用人單位徹底改頭換面，由原來的自由散漫沒有業績變為了嚴謹有條業績暴漲，在裡面沒有所謂的關係戶，有的只是人人平等。

看完了這個故事，可能會對你有所啟發。

公司準備裁員，有能力的都是臨時工，沒能力的都是關係戶，如何選擇？

首先，如果裁員由你定，那麼一定要向上級索要授權，也就是你所做的事上級不要干預，為裁掉一些無能的關係戶做準備。

其次，和有能力的臨時工溝通，看能不能將其轉變為正式員工；和關係戶們溝通，表達出自己的立場，看能不能讓其改變，變得積極主動。

然後，做出正確評估，該裁的一律裁掉，切勿心慈手軟。

用人單位想要發展，就一定要學會篩選人才，不然，即便想法再多，最終也只能想想而已，改變不了現狀。

肖軍說職場

某研究所項目組因工作需要，向社會招聘一名辦公室文員，月薪5000，主要負責辦公室日常工作和後勤工作。

文員表現很出色，把後勤工作和資料整理工作做得井井有條。

一年後，該項目組完成任務將被裁撤，文員將要下崗了。

文員找到領導：“憑什麼喊我下崗，就因為我是臨時工麼？某某研究員一天就坐那看著顯微鏡，什麼都不做，我一天忙裡忙外，憑什麼就是我下崗！”

領導：他月薪3萬，你月薪5000，要不你和他換換試試？

文員：。。。。。。

▲公司裁員

看了本題，我啞然而笑。什麼叫“有能力的都是臨時工，沒能力的都是正式工而且有背景”？本題從題意看就是一道地道的帶情緒和拉風向的題。

01

“暈輪效應”和“一竿子打翻一船人”

什麼是暈輪效應？

屬於心理學範疇，就是認知者對某個人某種特徵形成好或壞的印象後，他還傾向於推論該人其他方面的特徵。

這種心理效應是由認知者的主觀情感引起的對他人的一種主觀傾向。這種主觀傾向一旦形成，知覺者對某個人或者某群人都會賦予相同的特徵，正所謂“一好百好，一惡百惡”。形成好的印象我們就叫“暈輪效應”或“光環效應”，形成壞的印象就叫“壞光環效應”或者叫“掃帚星”效應，用我們大白話來說就是“一杆子打翻一船人”。

暈輪效應是一把雙刃劍，其本質還是一種以偏概全的評價傾向，是個人主觀推斷泛化的結果，在對待事物的判斷上，其實更需要理性的辯證思維。

▲被裁員工

02

臨時工的定義分解

我不知道題主表述的臨時工的準確範圍是什麼？

臨時工：

泛指工作場所內非正式僱傭的勞工，大多以日薪工作計酬。

如果是這個定義，要如何裁撤取捨用人單位還用動腦筋麼？根本就不用考慮。本題實在沒有任何討論的必要。

如果臨時工是如下這樣定義：

①單位使用期限不超過一年的臨時性、季節性用工，這種用工也有續簽的可能，但要根據單位的工作或生產任務而定。

這種情況多存在於生產型企業臨時用工。

②勞務派遣員工。

如果是上述定義的第一種，屬於生產性臨時用工，應該簽訂的是勞務承攬合同或者短期勞務派遣合同，裁撤相關人員的問題根本不在用工單位考慮之列，如果用工單位要裁撤員工，只需要和勞務派遣單位協議就行。

重點在於第二種：勞務派遣人員。

《勞動合同法》第五十八條規定：

勞務派遣單位應當與被派遣勞動者訂立二年以上的固定期限勞動合同，按月支付勞動報酬；被派遣勞動者在無工作期間，勞務派遣單位應當按照所在地人民政府規定的最低工資標準，向其按月支付報酬。

《勞動合同法》第五十九條規定：

勞務派遣單位派遣勞動者應當與接受以勞務派遣形式用工的單位（用工單位）簽訂勞務派遣協議。

如果還不清楚的建議下載《勞務派遣暫行規定》結合《勞動合同法》學習下。

03

雪崩來臨，沒有哪一片雪花是無辜的

如果企業因為經濟性裁員，是裁撤正式工還是臨時工，企業考量的是誰的成本更高、難度更大，不管你是有能力的臨時工，還是沒能力的正式工，“沒有一片雪花是無辜的”，“皮之不存，毛將焉附”。

以上分享供參考，如果你還有什麼好的想法，歡迎下方留言，我們共同探討。

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之舟職讀

一、一個類似案例的分享

說是調整，其實說白了，就是急需裁員，裁掉一些效率低下的員工。其中效率最低的就是那些在公司十年以上的老油條，但那些畢竟都有點“背景”，如果動他們，賠償成本高，還會影響股東們對他的管理支持。而如果裁掉那些新進的90後員工，雖然人工成本支出減少了，但意味著公司生產效率將更為低下。因為90後的員工學習快，更加主動積極，管理成本也較低。

二、公司裁員，有能力的臨時工和沒能力的正式工，究竟如何選擇主要看以下幾個方面：

莊子說職場

其實這種問題啊，不管裁誰都對公司有難度。裁掉臨時工吧，就沒人幹活了，公司生產會受到影響；裁掉正式工吧，可大家身後都有背景，不是那麼好裁的，阻力可能比較大，對公司影響也不好。所以這種情況下，我個人認為採用末位淘汰的績效考核方法進行人員的裁撤更為公平，阻力也更小，大家誰也沒話說。只要在績效考核的評價上保持客觀公正的立場，那麼公司可以將排在末尾的一定比例員工進行裁員即可，這裡面可能包含臨時工，也可能包含正式工。但嚴格來說，很可能裁掉的正式工更多，因為正式工大多都是一些沒能力的人，他們績效考核必然排在末尾，而臨時工都是一些工作能力很強的人，他們績效考核肯定排名靠前，所以我認為最終裁掉的大多都是隻有關係沒有能力的正式工，這是客觀現實。

從公司發展和生存的層面來說，我認為也應該裁掉那些沒有能力的正式工。因為公司裁員肯定是效益不好、經營出現了困難，這種情況下，公司的首要任務就是存活下去，公司必須要以最小的付出獲得最大的效益，那麼只有裁掉那些沒有能力的正式工、保留有能力的臨時工，這樣公司的生產經營效率就會提高，這有利於公司走出困境，獲得重生和發展，所以公司理應裁掉沒有能力的正式工，不能因為正式工有關係背景而有所顧忌。反之，如果公司真的把那些有能力、能幹活的臨時工裁掉了，那麼公司留下來的人都是一些不會幹活的，這隻會增加公司的困難，會讓本來已經面臨效益下滑的生產經營出現更為嚴重的問題，最終可能會把公司弄倒閉，到時候所有人都將失去工作，而最虧的就是老闆，可能會變得一無所有，那些正式工頂多就是重新換個企業工作而已，因此，從公司的生死存亡角度來說，沒有能力的正式工必須裁掉。

我相信任何一個有長遠眼光和危機意識的老闆都會選擇裁掉沒有能力的員工，這是毫無疑問的。如果哪個老闆為了關係而裁掉那些有能力的人，最終只會落的倒閉關門的結果。To be or not to be，怎麼選一目瞭然。

Sir聊HR

裁員前先成立一個公司。

可以創業了。公司一成立，接著就把臨時工全部裁掉。然後新公司全數收進。

有能力的人都在一塊了。業務能力暫時受點損失但是隨著磨合，恢復也快。老公司就變成一個有負擔的部門了。三個月換三個領導。因為你在裡面再亂搞，也不會傷害到業務能力。

如果你們再沒有第二個公司的情況下亂搞，那就是：該來的一個沒來，該走的一個沒走。

最後都走了。

成立公司的風一放出去，老員工機危機感就提升了。當然越快越好。臨時工有能力找工作也快。慢了人家就走了。

具體裁誰，有數據表。

追款的那些人要最後裁。這就是三個月換三個領導的目的。追款為第一要務。

老員工，再有背景。這個公司都要註銷了。背景有啥用。

到新公司，領導也不熟悉，還全是kpi，有背景就是繼續貢獻業績。

水就這樣就搞活了。

竹林靜語

一、一個類似案件分享

老林是一名職業經理人，前段時間受聘於一家家族企業，老林上任後，發現公司裙帶關係非常嚴重，高管基本上都是股東親戚關係，說白了，就是佔著茅坑不拉屎，沒能力不說，還在那裡亂指揮，而那些一線員工，能力槓槓的，就是受制於上面領導，沒法發揮。

老林請示老闆，如果想把公司效益提高，必須授權給他，不然這活沒法幹。老闆也答應了，讓老林大膽去改革。

老林心裡很清楚，自己如果把那些釘子除掉的話，必定會引起一些股東的不滿甚至阻攔，但是，他後面有老闆撐腰，說幹就幹，兩個月時間，把那些沒能力的高管一一除掉，把有能力的員工全部提拔。

兩年過後，公司的的運作效率慢慢提高，效益也比往年翻了一倍。

不過，最後老林辭職了，而取而代之的是老闆的兒子。

老闆對他兒子說了一句話：兒子，公司那些頑固釘子已經幫你除掉了，你也不用擔心得罪其它股東，剩下的都是有能力員工，他們會幫你的，放心去幹吧！

二、假如遇到這情況，應該怎麼做呢？

公司利益放在首位。

公司是需要盈利的，而那些沒能力的，卻佔著領導職位的，必須想辦法除掉，公司最怕的就是不懂裝懂，而且還在那裡亂指揮的領導，是一群害群之馬。

而那些有能力的，卻沒法發揮的，必須想辦法提拔留下來。

可能在改革過程中，會得罪一些人，但是，為了公司的長久發展和利益，必須走這一步。

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溫少爺

“公司準備裁員”，單從這六個字，就可以推斷，這個公司，不是國企，更不是央企。國企央企有倒閉的，有辦不下去的，但沒有隨便裁員的。包袱再重也要背，要死大家一起死，即使是破產清算，也要“妥善安置職工”，這是最起碼的要求。

私人企業起家的途徑各不相同，尤其是一些由小企業逐漸做大做強的，或者是一些家族企業發展起來的，開始的時候，老員工或者是家族人員，都在企業中擔當要職。這些人在企業發展初期，起到了決定性的作用，有功勞也有苦勞。但往往到企業發展壯大之後，這部分人的能力水平就明顯不夠了。能力水平不夠，卻身居要位。隨著企業的發展，管理層需要更新，但新人卻進不來，即使是進來，也是少數派，起不到決定性作用。一句話，幹活的時候有你，到了需要“按勞分配”的時候，老員工卻一分利也不想讓，倚老賣老，用以往的功勞和苦勞，以多數派的優勢，排擠真正有能力有水平的年輕人。

這樣的企業，走到後面肯定是要出問題的。華為是任老創立的，阿里是馬雲創立的，他們的在企業中的地位不變，但職位卻一直在變，馬雲甚至都退休了，這正是企業能做大做強的要訣所在：把位子讓給合適的人。如果任由老職工們依舊佔據高位，不吸引新鮮血液，這個企業肯定沒有多大的前途。即使是幹不下去了，要裁員了，肯定也是先裁沒背景、沒資歷的，老員工連位子都捨不得讓，更何況讓其退休、失業呢。

要想發展，裁的必須是哪些老職工，哪怕是能力突出、當年表現優秀、對企業有重大貢獻的老職工，這樣做雖然不地道，但這是企業發展的需要。對真正有貢獻的老職工，可以補償，可以給股份，但位子一定要讓出來，不能義氣用事。市場經濟只講效益，不講人情。私人企業也沒有什麼臨時工、正式職工的說法，有能力的就是正式職工，沒能力的可以隨時淘汰，這才是企業發展之道。

職言管語

如果有能力都是臨時工，無能力都是正式工，那我們可能需要對“能力”進行重新定義了。

一般情況下，單位的臨時工在能力上高於正式工，是極其不正規的。

千萬別拿個例來說，比如我們單位就是啊，我們這些臨時工每天事無鉅細，勤勤懇懇，而那些正式工都在辦公室裡吹空調。難道你對能力的評估是誰在幹活，誰在吹空調嗎？

所以，我們許多時候對於能力的定義，是非常主觀的。

如果公司準備要裁員，臨時工必然是第一道裁員線，那麼問題就歸類於如何在保存臨時工中真正有能力的人。

正式工如果被裁員，需要走繁瑣的流程和高額的賠償金，公司不會那麼傻的。

這裡我們就需要有一個能力評估模型來對臨時工的能力進行客觀評估，避免個人主觀性的判斷。

由於每家公司的業務和性質不同，所以咱們沒辦法直接來做標準的評估模型，但是我們可以從以下兩個比較粗獷一些的考核點來評估：

1、解決問題的能力

由於裁員對象是臨時工，說實話，想從長遠的角度來評估他的能力是非常不現實的，畢竟指不定哪天政策調整後，所有的臨時工都可能被裁掉。

所以我們直接從聘用臨時工的出發點來考慮，聘用臨時工的初心是協助正式工來解決問題的，把服務或者工作做的更加精細化一些，那麼考慮第一點就是解決問題的能力。

我們可以從過去三個月或者半年裡，每個臨時工的工作內容以及工作帶來的價值進行評估。

如果每天到點上下班，工作也是按部就班，這一類型的臨時工可以劃分為標準檔位，這是最基本的工作職責。

如果在標準檔位基礎上，還能思考出更多對於工作有價格的優化方案，並且實施測試，說實話無論結果如何，至少肯動腦筋思考，這一點就已經勝出許多臨時工。

所以，評估第一點就是解決問題的能力。

2、對待工作的態度

臨時工的特徵就是工作沒有固定期限，可能這個月在這幹，下個月就走了。

對於流動性的臨時工，除了解決問題的能力外，還有一點就是對待工作的態度。

我曾經見過許多臨時工，仗著幹幾天就走人的模式，對待工作並不積極，工資是按工時算費的，所以一天混完就好了。

對於這種類型的臨時工，建議第一時間放入到裁員名單內。

我從來不認為，沒有好的態度能幹好工作，所以評估第二點就是對待工作的態度。

可能還會有其他的評估點，但是對於臨時工的要求，從實操的角度來講，除了職業道德和操作規範這些基礎標準外，解決問題的能力和對待工作的態度就完全可以拿來評估一位臨時工了。

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從減員增效的角度出發，只要有可能，任何時候使用派遣工都是節省用工成本的最佳選擇。但是任何一個公司都存在工作清閒，工資低廉的崗位，安排那些閒人去。綜合來說整體用工成本高不了多少。根本上說，裁撤人員的目的都是提高總體績效，而不是減少用工成本。買櫝還珠的事情不能做。

關鍵字: 關係戶 職場 遲到早退