近期，我們邀請了北京極光律師事務所的首席合夥人周麗霞律師為藍系企業創始人、人力負責人進行了一場「疫情之下，企業如何進行人員管理及優化，才能平穩度過經營難關」為主題的內部分享。
我們整理了其中的精華內容，希望能夠對你有所幫助！
一、裁員之前，先考慮這4種解決方案
企業在面對現金流壓力的情況下也許會考慮用裁員的方式減少用工成本，但其實還有很多漸進式的調控人力成本的方式，比如遠程辦公、調休、事假、降薪、待崗等。我們認為，裁員只是其中一個選項，並不是唯一選項。
首先需要強調，不管公司做任何決定，一是一定要和員工達成共識。疫情之下，公司如果真的到了需要減薪、裁員的地步，一定要先考慮好，任何一個公司的決定，都可能影響到一個僱員，以及這個僱員背後的家庭。我們看到的凡是在特殊時期能夠妥善處理人力問題的公司都是在共情這一點上做好鋪墊，再去跟員工坦誠溝通困難，鼓勵雙方積極承擔責任，共同商定合適的解決方案。
另一方面，公司是儘量保證標準統一，內部一視同仁。如果有個別員工在企業已經給予充分傾聽的前提下，還是不能夠達成一致，提出個別難以解決的要求，我們也強烈建議企業保持內部決策的一致性，堅持維護企業統一的文化和價值觀，不能讓在關鍵時候選擇跟公司站在一起的員工寒心。比如，關於假期安排、薪資發放、優化賠償等相關要求都應一貫而終地統一執行，如有特殊情況，應向其他員工公開說明。
實踐中，有4種控制人工成本的方式：
1、調整薪酬：自下而上發起，自上而下執行
如果企業出現了嚴重的經營困難，降薪是應用比較廣泛且控制人工成本非常有效的一種措施。參考眾多的企業案例，我們提出以下3種可以推進降薪或調薪策略有效實施的做法：
1）給予員工一定的補償承諾
如果條件允許，可以給員工一個合理承諾，比如說等到某個時間節點，會把疫情階段的降薪予以補足，或是在這段時間按銀行同期利率支付一定的利息。這樣的做法能夠儘量避免員工角度的損失，執行層面更好操作。如果無條件降薪，相當於員工沒有任何機會在未來獲得補償，實際上是要求員工做無償的奉獻。而延遲補償的做法，相當於告訴員工，只要度過危機，公司業務的繁榮是有你一份的。
2）最好由核心骨幹帶頭提出
比起自上而下地提出降薪，自下而上的發起更容易推進。有不少企業都在採取由核心骨幹主動帶頭提出降薪的方式，這樣的操作推動起來肯定會更順暢，但也不能做強求或道德綁架，需要視每個公司的實際情況而定。
3）管理層高管、領導幹部帶頭做
也就是說，如果需要大家一起共渡難關，那麼高管層需要相應的做出更大的犧牲，與團隊共患難。在這個時候，領導層如果有更多的犧牲精神，會給基層員工更多的信任和安全感，能起到一個好的示範作用。
2、縮短工時：適合無法充分恢復辦公能力的公司
以線下培訓機構為例，因線下無法正常開課導致很多員工賦閒在家，實際上工作時間大大縮短。在協商一致的情況下，合理的分配工作時間，按勞分配。多勞多得，少勞少得，相應的減少勞動報酬，但不應當低於最低工資標準。
3、安排待崗：適合完全停滯的部分業務
如果公司的某項業務受疫情影響處於完全停滯狀態，公司可以決定停工停產，停工停產是基於企業自身的經營狀況決定的，不需要與員工協商一致。在停工停產期間，公司可以與員工協商待崗。在操作程序上，還是要儘可能充分的溝通，向員工說明情況，同時簽訂相關的待崗協議，明確約定包括停工停產的原因、停多長時間、期間怎麼安排工資、給員工怎麼支付薪酬待遇等。
4、穩住核心骨幹：善用股權激勵
2003年非典時期，華為也曾受到重創。除了因非典導致業務經營的停滯，當時也正與思科糾纏於產權的重大官司中，正處於內憂外患的嚴峻態勢。
任正非是如何帶領華為轉危為機的呢？
第一，內部以運動的形式號召公司中層以上人員自願提交降薪申請，然後以創始人為首的中高層人員主動降薪為零。
第二，加大對核心員工授予虛擬股的激勵，體現出與以往股權激勵3個不太一樣的特點：
1）配股額度大；
2）向核心員工傾斜；
3）設置了更長的鎖定期，以此加碼核心團隊，穩住核心的員工隊伍，共渡難關。
華為的案例提供了在逆境中一種逆向思維的參考，股權激勵可以在一定程度上緩解通過現金維穩團隊的壓力，但是在疫情期間考慮做股權激勵的企業也需要非常謹慎。
股權激勵並不能單純地起到薪酬替代的功能，更重要的還是要考慮到企業本身的發展和股權的成長性，否則在根本上很難起到激勵效果。
二、必須裁員時該怎麼做？
如果在必要的情況下，一定要進行裁員優化，請注意一下幾點建議：
1、裁員操作流程
1）優先採取協商一致的優化方案（與員工達成共識）
在當前情況下，很多企業在做人員優化的時候會混淆使用經濟性裁員的說法。經濟性裁員是有一定的程序要求的，而且需要向勞動行政部門報備，因此會對整個裁撤的進程帶來很強的不確定性，風險偏高。所以我們建議優先選用協商一致的解決方案。
2）業務、人力、法務共同籌備裁員
一旦決定需要進行裁員優化，企業應充分進行事前籌備，確定完整的優化方案之後，由業務部門領頭，HR、法務部門助攻，律師協助的配合方式，並在共情和理性的基礎上進行方案的執行談判。實操過程中，可以分為以下3個階段：
需要注意的是，僱主文化也應該體現在裁員中。在裁員的過程中，員工可能會存在信心上的動搖，處理不好會對企業有所懷疑，產生負面口碑。
對於留用團隊，管理層及執行人員應當重視裁員行為對於留用團隊的影響，幫助員工重塑價值觀，建立對企業未來發展以及對於中高層管理者的信心。
2、創始人的角色和態度要堅定一致
在整個人員優化的過程中，創始人的態度也非常重要，最低標準是要做到幫忙不添亂。
當出現公司元老或與創始人感情較深的員工直接跳過HR找創始人進行溝通時，創始人首先要做到不迴避，其次，應該在溝通中給員工更多側重情感上的撫慰，主動地坦誠地去承擔責任，安撫好員工情緒。但是，當員工提出來想要額外的補償時，創始人一定要打住，關於具體問題的補償方案應該交由公司HR統一操作。
在裁員的過程中，無論是創始人還是HR，都應儘可能地讓員工在情感上得到尊重，避免將來極端事件或負面事件的發生。
3、考量裁員成本
如果與被優化的人員協商一致，那麼法定的經濟補償金為N。
在目前特殊時期，考慮到員工再就業也存在一定的困難，對於現金流相對較為充裕的公司，可以考慮在此基礎上額外增加1-2個月的補償，體現公司對員工的人文關懷，彰顯公司的文化和價值觀，凝聚留用員工。
此外，人員優化補償方案一旦確定，應一貫堅持，不能隨意調整。
4、人員優化潛在風險
在進行人員優化的過程中，除了需支付給員工的經濟補償金等顯性經濟成本外，如果處理不當，還可能會存在以下3個方面的潛在風險和成本：
一是對被裁減人員而言，可能會不認可公司的操作，提起勞動爭議，要求2N的經濟賠償或恢復履約並賠償違法解約期間的工資損失；
二是可能會對留用人員造成一定的負面影響，導致其對公司失去信心而主動離職或工作狀態不佳；
三是對企業的文化和價值觀造成負面影響，甚至可能會有員工通過網絡曝出企業的負面信息，影響企業形象。
因此，在設計整體優化的方案及具體操作中，公司不僅要考慮顯性的經濟成本，更要預防可能產生的上述潛在風險和成本。
5、安撫好優化涉及到的人員
每一次人員優化，尤其是規模相對較大的人員優化，都是對企業文化和價值觀的一次靈魂拷問，謹慎斟酌優化方案後，一方面應與被優化人員協商溝通，好合好散，幫助其解決一些力所能及的困難。
另一方面，還應重視安撫那些留下來的人員。
留下來的人除了暫時感到慶幸，對公司的信任和信心也會產生動搖，存在一定的不安全感。公司整體好比災後重建，應當用一些團建、部門會、談心會的方式來有意識地重建在職員工的信心和安全感，重塑企業的文化和價值觀。
沒有什麼道路可以通往真誠，因為真誠本身就是道路。無論我們最終選擇了什麼方式去渡過這次難關，最重要的還是要真誠。
與員工的溝通時，同理心是基礎，在這個基礎之上再通過策略、手段、方案去達成利益化的共識。利益的終點達成，能夠確保最後雙方協商一致，得到一個雙方都滿意的好結果。
三、疫情後大規模復工建議
1、及時把控員工動態，對於員工個人的身體健康、出行情況等，做好時時監控和事事統計。
2、積極響應政府號召，針對滯留外地未及時返工人員做好情況監測，返回辦公地之後及時實施隔離，排除病毒潛在期隱患。
3、提前採購必要物資，如口罩、消毒水、酒精、測溫槍等等，並安排好執勤人員進行疫情相關的排查和清潔落實。
4、儘量避免聚集開會，上班時佩戴口罩，外出做好及時登記，外衣及辦公用品做好消毒。
5、對於員工的緊張情緒予以理解和安慰，共同協商合理的解決方案。
6、積極落實原定的發展規劃，對於目前所遇到的問題主動尋求解決方案，畢竟業務發展就是最好的團建。
最後我們想強調的是，大的災難之後必定孕育著新的機會，而我們此時要做的是保存企業生存力，增強團隊抵抗力，等春暖花開之時迎接新的生命。
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