為松下幸之助工作將近25年的六笠正弘說，松下“一向謙卑為懷，對每個人都畢恭畢敬”，他甚至連小店員都會行恭敬的鞠躬禮。但就是這樣一個謙和、熱情的松下，批評起下屬來卻非常地嚴厲和冷酷。
我們來看下面這個案例：
炎熱的一天，松下幸之助佈置後藤留下幾個人加班趕任務。工作很緊張，也很累，幾個加班員工中途休息打球去了。後藤也正要去，恰好碰上了趕來察看的松下。松下很生氣，嚴厲責罵後藤。並說：“後藤，怎麼連你也做這種事？”後藤感到很羞愧，再三道歉。雖被老闆責罵，內心裡卻有一種喜悅：“老闆非常看重我啊！”。
又有一次，後藤未經請示就擅自變更了承包定額單價。松下知道後，當著客人的面大聲責罵後藤，客人出面求情也不肯罷休。松下一邊罵，一邊用手中捅爐子的鐵通條使勁敲打火爐，直到把通條都敲彎了。後藤本來就患有貧血的毛病，在這陣暴風驟雨的責罵聲中，悔恨交加，當場昏倒了。第二天剛上班，後藤桌上的電話就響了，“後藤嗎？我沒有特別的事，只想問一下，你是否還介意昨晚的事……沒有就好了。”
這個案例值得我們深思的是，松下的“批評”雖然違背了我們傳統的觀點，但卻取得了很好的效果。實際上，有許多知名的商業領袖都違背了這個傳統的觀點，尤其是在史蒂夫·喬布斯身上體現的更為突出。
這說明批評是無定式可循的，批評可以對事，也可以對人；批評可以在背後，也可以在當面。沒有什麼必須這樣或必須那樣的道理。但我們還是從松下的身上體悟到了“無式”的三條重要原則：
第一，批評可以公開，是因為這件事值得你批
不要什麼事都讓你大動肝火。在你想公開批評下屬的時候，你要冷靜地想一下，這是一個什麼性質的錯誤，這件事值不值得你“拿出來”公開地批評。
公開批評的目的不僅僅是讓當事人從中得到教訓，更重要的是要能夠讓其他人從此得到教育，引起警示，讓這件“事”從此沒有人再敢違犯。
後藤未經請示就擅自變更了承包定額單價，這件事嚴重地違背了企業的組織和權力規則。松下守著客人的面大聲責罵後藤，不僅僅是針對後藤本人，而是要通過這件事，告訴其他員工，包括供應商、客戶，什麼是可以做的，什麼是不可以做的。
當批評是公開進行的時候，批評是一種教育，不是這個“人”，而是這件“事”讓你不能寬容。沒有教育目的的批評是胡批亂批，是為了批評而批評，這樣不僅不會收到效果，反而會傷害他人的心。
批評如果不是為了更好地維護個人和組織必須要有的尊嚴和價值，就不要輕易把人拉出來當“靶子”打，那樣很容易改變一個人一生的命運。
第二，批評可以對人，是因為這個人值得你批
不是什麼人想批評就可以批評的，批評也不能一視同仁。在你想批評下屬的時候，你要冷靜地想一下，這個犯錯誤的人是一個什麼樣的人，你對他有什麼樣的期望，是不是值得你批評。
當你想罵人的時候，你不僅要想到對方是否能夠“受得起”，還要想到你是否能夠“還得起”。什麼是“受得起”？就是對方能夠經受住你的“破口大罵”，你不罵他，他就難以認識自己的錯誤；什麼是“還得起”，就是你有能力讓對方在“罵聲”中成長起來，或者說，你能夠在未來重用他，否則，你就不要輕易地去“罵人”。
松下一句“後藤，怎麼連你也做這種事？”讓後藤知道自己在松下心目中的重要地位。雖然被責罵了，但內心裡卻有一種喜悅。日後談起這件事，他還深有感觸地說，一邊被責罵，一邊有令人感到“自己存在的重要性”。
當批評是對人的時候，批評就是一種期望，不是這件“事”而是這個“人”讓你不能原諒。有所期望，批評才會充滿愛意，沒有愛心的批評會消弱他人的自信心，會招致他人的反對和牴觸。
批評如果不能增進雙方的理解和信任，不能更好地幫助對方改正錯誤，就不要拿“事”去說“人”，那樣很容易毀滅一個人自我進取的信心和勇氣。
第三，公開，就不要對人；對人，就不要公開
批評可以公開，也可以對人，但最好不要既公開，又對人。如果是這樣，你無疑是把對方擺在了你的對立面，在他看來你這不是批評，而是和他過不去，要麼是借事“整人”，要麼是借事“趕人”。
松下教訓“後藤，怎麼連你也做這種事？”是衝著人不是衝著事來的，這個時候，批評是私下進行的。但是，當他公開責罵的時候，卻沒有忘記親自給後藤打個電話：“你是否還介意昨晚的事？”讓後藤感覺到“責罵”並不是針對他個人來的。
這就是松下的批評藝術，“人”與“事”分得很清楚，我們很多領導的批評沒有效果，而且得罪人，根本的一點就是沒有把“人”與“事”弄清楚，不該公開的公開，不該對人的對人，要麼就是又公開又對人。
我們說批評無式，並不是說你可以“隨心所欲”。你一旦什麼人也罵，什麼事也罵，那麼，你離捱罵也就不遠了。
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