價值鏈與我們戰略分析系列第一篇同樣，都是波特教授的扛鼎之作。我自己對企業戰略決策的體會就是"取捨"倆字，價值鏈恰好最生動的演示了戰略取捨。本文先介紹價值鏈模型的演變，然後重點講波特價值鏈，最後講小米手機、愛彼迎、星巴克和萬科實例，更形象化的理解這一個有用的管理思想。
價值鏈概述
我們今天說的價值鏈，已經經歷了三個發展階段，從企業的價值鏈，到全球商品鏈，再到全球價值鏈。
邁克爾·波特(Michael E. Porter)先生的價值鏈是我在北歐讀研時期接觸的戰略分析理論，最早大概是1985年提出的。波特本人是優秀的經濟學博士，卻做了大量的管理學案例研究，最後成為戰略管理學的泰斗。
波特自己也創立了一家諮詢公司，經營得不太好，好像是整體打包出售給了德勤。很多人以此覺得他沒什麼了不起。其實，德魯克先生早就分析過這個問題，經營一家管理諮詢公司與創造管理思想是兩碼事。就像一個人做菜好吃不代表他畫畫畫得好，唱歌不好不妨礙他打籃球很棒。波特先生在管理思想方面還是世界一流的。
Bruce Kogut在麻省理工大學讀完博士之後，也提出了價值鏈的理論，時間也是在上世紀八十年代。Kogut先生早年在哥倫比亞大學研究國際關係，並且在那裡獲得了碩士學位。因此，他的視野與波特先生不同，他更關注價值鏈的垂直分離和全球空間再配置之間的關係。
在上述兩位提出價值鏈之十年之後，耶魯大學博士格里芬（Gary Gereffi）通過對價值鏈的研究，發現很多價值鏈都是由一些跨國公司主導，同時，起支配作用的是這些跨國公司中的某個領導型公司，領導型公司對該價值鏈的各個價值環節上的銜接和互動發揮重要作用。據此格里芬提出了全球商品鏈(GCC)概念。
進入21世紀之後，格里芬博士再接再厲，提出了全球價值鏈(GVC)的概念，為研究國際化生產在地理和組織方面的特徵提供了一種基於網絡的方法，表明動態性是全球產業最具代表性的特徵。聯合國工發組織(UNIDO)接受了他的理念，我國的對外經貿大學也邀請他來華開辦GVC講習班。
三種價值鏈的模型對我們都有啟發，波特的模型更加普遍一些，無論外貿內貿企業都能用它做經營分析，因此，我們今天重點來看波特價值鏈。
波特價值鏈的結構
波特價值鏈劃分了兩個主要類型的經營活動：主要價值鏈和輔助價值鏈。
主輔之說，不是說哪個模塊不重要，而是一種指向關係，即，輔助活動要順應基本活動的特點和規律。基本活動是對輔助活動提要求的，也就是說，技術開發、人力資源管理和信息化等等都是用來支撐生產、銷售和服務。
基本價值活動中又可以細分成為上游和下游，它們分別是產品經理和市場總監工作的重心。
說到這裡，波特的理論價值就出來了。不同的行業，價值鏈的重點是不大一樣的。比方說，工程機械行業，售後服務就特別關鍵，而且給客戶提供配件和備品本身就能持續的賺錢。ERP為代表的信息化工程，則關鍵是前期調研分析，如果對客戶的理解錯了，後期花大力氣做售後也是無用功。
同樣的企業，在不同的發展階段，它選取的價值鏈重點環節也是不一樣的，通常叫做"戰略重心"。下面我們具體看幾個栗子，看看戰略高手是怎樣做取捨的。
取捨：有所為，有所不為
1. 小米
小米早先的團隊核心成員是從金山軟件磨礪出來的，像雷軍、黎叔他們都很懂軟件。他們創業時就把手機硬件的生產外包出去了，而且邀請以前一個國際著名手機廠商的製造工藝方面高手來主持供應鏈管理的工作。他倆聚焦在手機軟件，搞出了讓美國人都佩服的MIUI（米柚）手機操作系統。並且透過這個軟件打開了物聯網的盈利空間。
很多人都不服氣，覺得小米不就是山寨嘛，沒有自己的技術啊，其實米柚就是核心的東西，而且小米把它不斷迭代，做到了極致。這就是波特價值鏈的精髓，有所為，有所不為，把你擅長的做到最好。
2. 愛彼迎
愛彼迎創業十年左右的時候，市值就超過了酒店業百年巨頭希爾頓集團。而且現金流很好，拒絕了一些著名基金的投資。愛彼迎也是做到了價值鏈中間環節的取捨。
早先愛彼迎是走B&B路線，B&B是美國常見的酒店業態，為顧客提供床鋪和早餐，這倆字的英文每一個字母都是B，所以得名。愛彼迎的創始人為顧客做披薩的時候發現，雖然披薩本身很掙錢，但是庫存和物流等一系列問題搞得頭大。後來，他們迴歸到自己擅長的領域，為用戶提供更好的界面，創始人布萊恩·切斯基（Brian Chesky）是設計師出身，在後續發展中，他的藝術素養髮揮了更好的作用。
3. 星巴克、萬科等等
星巴克在發展歷程的很長時間都沒有讓產品進入超市售賣，因為他們知道零售是另外一個天地，他們先集中精力把店面服務做好，做出了名滿天下的綠圍裙手冊（店鋪服務的文化）。
萬科在很長時間裡都是堅持住宅地產，避開了商業地產的很多麻煩。而且，他們起步時專注在國土的3%，即珠三角、長三角等較發達地區，減少了配套產業成熟度差異引起的風險。
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