這個股權分配方案，100%符合公司法，卻斷送了公司的大好前途
導讀：股權，是一個企業的基石。圍繞股權而產生的爭奪大戰，往往是最激烈的，也是最考驗人性的。
股權，事關企業的生死存亡。
曾經，萬科長達兩年的股權大戰，最終以華潤和恆大的退出，深圳地鐵成為最大股東而落幕。而這一切的起源於萬科改制時王石執意放棄控制權，一心要做職業經理人的選擇。
西少爺，本是一家前途無量的互聯網創業企業，卻在公司剛剛走上正軌、投資人青睞有加之時，創始人團隊因為股權公開撕逼，宋鑫黯然出局。
真功夫，曾經備受矚目的餐飲品牌，後來創始人團隊蔡達標和潘宇海圍繞股權展開了激烈的鬥爭，雙方明槍暗箭，步步驚心，堪稱宮廷大劇。
股權，是一個企業的基石。圍繞股權而產生的爭奪大戰，往往是最激烈的，也是最考驗人性的。
01 股權設計的3個基本規則
股權，是企業的頂層設計。股權設計的本質，是基於三個基本的規則：人規則+權規則+錢規則。人規則，涉及怎麼搭班子；權規則，涉及公司的治理結構；錢規則，則涉及利益分配機制。
在現實生活中，大家往往關注錢規則和權規則，人規則卻被大大地忽略了，從而給公司帶來巨大的隱患。
我們先來看一個案例。小明和小馬是MBA同學，在讀書期間，大家志趣相投，畢業後倆人決定一起創辦MBA培訓機構，算了一下，投資額大約100萬左右。可是倆人想方設法只湊夠了40萬，還差60萬。後來他們又找了一個土豪朋友作為天使投資人，投了60萬。早期的時候，大家也沒想那麼多，股份就按照出資額劃分，出多少錢就佔多少股。
然後，大家激情澎湃地開幹了，也沒什麼問題。但是做著做著，兩位創始人就開始心裡有點不平衡了——自己每天起早摸黑地幹，幾乎全年無休，家也顧不上，而投資人一年到頭也沒在辦公室出現幾次，大家的付出極度不平衡。雖然兩位創始人拿了工資，但是那幾千塊的薪水就只能夠基本生活，自己起早摸黑地把公司拉上了正軌，到頭來發現自己還是小股東，而且當初大家拿的股權價格還都是一樣的。
一波不平，一波又起。做了兩年，公司開始盈利，在本土積累了一定的品牌知名度。然後，有投資方找上門來了。小明和小馬一直苦於沒有資金去做推廣，此時有資金進來的話，就能有更多的資源投入，快速拓展市場。
但是這又面臨一個問題——如果投資人進來，大家的股權就都被稀釋了。首先天使投資方就不同意，而創始人團隊覺得自己更虧，本來倆創始人股份就小，心裡就已經極度不平衡了，如果再稀釋的話就更少了。
另一方面，投資人談了幾輪後，發現天使投資佔了60%，就都退縮了。教育培訓是輕資產公司，投資人主要是看經營團隊，然後發現公司最大股東竟然是天使投資人，覺得這事不靠譜。後來就不了了之。
令人扼腕嘆息的小明和小馬的故事，在現實生活中屢見不鮮——都說創業難，好不容易拼殺出一條道路，卻卡在了股權上，真是萬萬沒想到。
02 移動互聯網時代，人才發展的基本規則
他們的股權分配方案，100 %符合中國的公司法，100 %符合工商局“欽定”的公司章程，100 %符合傳統的股權分配習慣。
但是，他們就是出問題了。為什麼？在這個股權設計方案中，最大的問題，就是忽略了“人”——人力驅動型企業中最核心的要素。
中國著名天使投資人、新東方創始合夥人徐小平就說過，“合夥人的重要性，超過商業模式。”這是他用真金白銀砸出來的經驗。所以人才變得越來越重要。在移動互聯網時代，人才的發展有三大趨勢：
一是人才移動化。在移動互聯網時代，信息在快速移動，資金也在快速流動，人才也是在快速流動，大家的選擇越來越多，不再固守鐵飯碗了。
二是創業大眾化。在大眾創業，萬眾創新的背景下，創業的門檻越來越低。一方面是資金門檻變低，另一方產品銷售門檻也降低了，創業者通過電商平臺以及微信訂閱號就可以實現銷售，不再像以前那樣需要大筆資金去砸渠道。
三是人力資本化。在傳統模式下，只有貨幣才能資本化。但是現在人力開始變得越來越重要了，不僅人力可以資本化，甚至比貨幣還重要。
03 企業價值創造的3種類型
股權分配，涉及到價值創造、價值評估、價值分配三個環節。股權分配，最終是為了實現價值分配。要合理科學地分配價值，就要弄清楚價值創造的起點。
而不同的公司類型，創造的價值不一樣。
一是資金驅動型的企業，他們的核心競爭力就是資金。
比如VC和PE，他們的核心產品就是錢，能在上游拿到大量的、低成本的、長期的錢。而他們的分錢模式通常是二八開，資金管理人（GP）拿20%，有限合夥人（LP）拿80%。
二是資源驅動型的企業，資源是公司的核心競爭力。
這種資源包括國家政府資源和不可再生的天然資源。例如中國銀行和中國移動，就是政府資源；中國石油，就是天然資源。這些都是政府壟斷經營，資源是它們的核心競爭力。
第三種類型是人力驅動型的企業，團隊是公司的核心競爭力。
例如華為、阿里巴巴、騰訊等。人力驅動型的企業，啟動資金不大，亦即意味著公司的存量價值不大。公司價值的創造，更多是靠人力去創造增量價值。
比如華為，公司的創業啟動資金2.1萬人民幣，2016年華為的財務數據是5200個億；阿里巴巴的啟動資金才50萬人民幣，它的市值已經超過3000億美金；騰訊的啟動資金也是50萬人民幣，現在市值2萬多億人民幣。
華為是國內最早認識到人力資本的重要性的企業。《華為基本法》第十六條中提到，“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。”它所提到的勞動、知識、企業家都是跟人相關，而華為也是國內最早實行虛擬股權激勵的企業。
04 人力資本模式的3個要素
在移動互聯網時代，股權分配的底層邏輯，已經發生了變化。人才變得越來越重要，企業越來越依靠人才來創造更大價值。對於人力驅動型的企業，在股權設計時要注意三個關鍵要素：
一是區分人力出資和貨幣出資，既要考慮前期錢的重要性，也要考慮經營團隊對未來的貢獻。
二是對錢定價，也要對人定價。團隊才是價值創造的基本因素，要考慮團隊創造更大增量價值的可能性。
三是對人力出資，既要考慮進入機制，也要考慮退出機制。
天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。股權是一個企業的頂層設計，只有正確處理好股權中人、錢、權三者的關係，公司才能長治久安。
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