申明：本文经三星经济研究院(SERI)授权翻译；译文与原文相比内容略有增减；译稿与SERI无关；原文链接见文末；本文原文成文较早，数据截至2010年，但文章涉及时间范围较大，并不影响阅读。
运动鞋产业在过去一百年间取得了迅猛的发展，转变成为一个700亿美金的巨大市场（截至2010年）。耐克、阿迪达斯、彪马、锐步等巨头凭借巨额的营销投入以及先进的技术，塑造了强大的进入壁垒。
然而，纵观球鞋制造史，时不时会有一些新兴品牌出现，挑战过去的权威。他们是如何在一个相对垄断的市场存活下来并且有些还日益兴旺？让我们回到一百年前看看。
自从1920年现代球鞋产业诞生以来，市场格局发生了四个阶段的变化。
1.垄断(1920-1970)：达斯勒兄弟占主导地位
策略
聚焦金字塔顶端运动员、国际赛事以及体育协会
阿道夫·达斯勒和鲁道夫·达斯勒，这对德国兄弟于1920年开启了现代球鞋产业。尽管1948年两人分道扬镳，分别创立阿迪达斯和彪马，但是并未影响他俩的市场地位。此后五十年，两人一直处于垄断位置，除了自己毫无对手。
达斯勒兄弟建立了一种金字塔形的营销模式——锁定运动员及体育赛事。这种策略即使在今天也被各种公司竞相模仿。在金字塔的顶端，达斯勒兄弟聚焦在明星运动员以及重大体育赛事，例如奥运会和世界杯。这种策略形成一种涟漪效应，刺激广大运动爱好者购买产品，并最终影响到大众市场。
达斯勒兄弟技术上的优势也无可比拟，他们为不同种类的运动项目研发相应的专业鞋款。例如，兄弟俩在1940年制作了全球第一双带有鞋钉的足球鞋。这种不断的创新牢牢吸引住了专业运动员以及运动爱好者。
直到20世纪60年代，阿迪达斯和彪马都是最激烈的竞争对手。不过彪马一直处于落后位置。阿迪达斯不断加强与国际足联以及奥委会的关系，而彪马在国际市场的投入相对较少。
2.超车(1970-1980)：耐克反超
策略
休闲热潮兴起，直接瞄准大众市场
随着耐克的崛起，阿迪达斯的统治地位在20世纪70年代结束。前运动员菲尔·奈特在60年代说服日本鬼冢株式会社，取得虎牌(tiger)运动鞋在美国的经销权。70年代初，奈特与日方决裂，后创立自己的品牌——就是我们今天熟知的耐克。（这段往事请点击这里）。奈特在大学时期的教练鲍尔曼是个鞋痴，他作为耐克的联合创始人之一，在代理虎牌运动鞋时，就提出了许多技术上的改进建议（其中包括我们今天熟知的阿甘鞋，因而阿甘鞋的历史要早于耐克这个品牌）。从耐克起步之时，技术上就不可小觑。
和阿迪达斯不同，耐克采取了自下而上的策略。它很快意识到了慢跑运动在美国的兴起。它的营销活动主要是针对普通人，激发他们的运动热情。并且，在20世纪70年代后期，耐克逐步将生产环节转移到亚洲，大幅度削减了运营成本，利润随之增加，更多的资金可以投入研发和营销。气垫技术的使用以及"Just do it"这句响彻全球的广告词都是这种战略转移的产物。
与此同时，阿迪达斯仍然在坚持它的金字塔模式。阿迪达斯无视经销商对“休闲运动“风潮的警示，并将经销商的建议视作对总部的对抗。另外，它仍然坚持在欧洲生产，生产费用与耐克相比形成巨大差异。
阿迪达斯内外交困，很快又发现自己被经销商的各种诉讼所包围，蒙受巨大损失。在70年代，阿迪达斯的美国市场份额由70%跌落到5%以下。更重要的是，与运动员、体育赛事的合约面临对手激烈的竞争。到了80年代，阿迪达斯处于崩溃的边缘，眼看耐克一步步蚕食自己的市场份额而无技于施。
3.反超(1980-1990)：锐步的进攻和耐克的反击
策略
锐步：抓住女性受众，蚕食耐克大众市场
耐克：活用阿迪达斯的明星策略进行反击
到了80年代，耐克遇到了困境。来自英国的锐步此时进入美国市场，销售在五年之内增长了300倍，达到了9亿美元。到了1987年，销售又增长到14亿美元。此时的锐步，无论在美国市场还是全球市场，完胜耐克，成为全球第一球鞋品牌。
锐步通过改进耐克的策略来吸引自己的目标受众。随着慢跑热潮的兴起，锐步将自身的重点放在女性健身及有氧运动。在服装方面它创立了一个新的品类——健身服；在鞋子方面，锐步祭出了“Freestyle”——这是第一款专门针对女性消费者的球鞋。这双鞋带动了锐步爆发式的销售增长。在1984年，这款鞋占到了锐步销售收入的一半以上，耐克的市场被进一步蚕食。
Reebok Freestyle
随着销售额和利润的下滑，耐克面临创立以来最大的危机。耐克通过复制阿迪达斯早期的成功史来改变目前的局面——明星运动员效应。耐克先后签约了飞人乔丹（篮球），老虎伍兹（高尔夫），莎拉波娃（网球）等具有广泛影响力的运动员。同时，推出了"Just do it"这句口号，至今仍响彻全球。
随着1985年第一双AJ上市，耐克的销售在五年内增长了五倍。
然而锐步并未坐以待毙，再次跟上耐克的步伐，推出黑科技"Pump"，并随后签约奥尼尔作为代言人。但这样的组合无法击溃气垫+乔丹。另外，由于零售管理方面的问题，锐步的市场份额急剧下滑，于2005年被阿迪达斯收购。
4.重组(1990-2010)：阿迪达斯的反击和彪马的回归
策略
品类扩张及时尚元素的加入
1992年，随着新CEO Robert Louis-Dreyfus的上任，阿迪达斯开始复苏。首先，他关闭了在法国的工厂，将生产环节转移到亚洲以降低成本。其次，他对运动员及体育赛事的赞助进行了整顿。另外，他将品类从聚焦鞋类扩展到运动服，以寻求和耐克的差异。在品牌再造方面，阿迪达斯挖来了耐克的重量级人物以弥补短板。服装产品也引入更多潮流元素与耐克产品区别开来。由于其成功的战略调整，过去十年，阿迪达斯的增长率已超过耐克。
与此同时，在1990年，由于其粗犷的扩张方式，彪马已处在破产的边缘。1993年，Jochen Zeitz重新对彪马进行定位，将产品聚焦在时尚而不是功能，创立了一种介于运动和时尚之间的风格。这种转变使得彪马迎来复苏。
进入21世纪的第2-3个十年，市场的变化在不断加速，各种新兴品牌此起彼落。老牌阿迪达斯似乎也焕发新生。回顾历史，无论新兴品牌，还是当下巨鳄，或许都可以得到一些启示。
原文 http://www.seriworld.org/01/wldContV.html?mn=B&mncd=0101&key=20130902000001§no=&cont_type=C
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