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導讀：

這是一篇中國民營實體經濟近20年發展的縮影，也是無數“老王”的辛酸史。但凡經歷過中國近20年經濟發展的，相信都會產生共鳴和深思。也從另一個側面反映中國中小企業管理變革的必要性和緊迫性。

一個真實的案例

40多歲時候，老王辦了一家印刷廠。

開始的時候是小打小鬧，只有一臺八開機，一臺切紙機，七八個人。印些單色的票據、作業本等零雜件。

2002年，政府在城郊劃了一塊很大的地，這塊地被稱為工業園區。政府提了一個響亮的口號，叫招商引資、築巢引鳳。為此，這園區也叫金巢工業園區。老王也想到園區辦廠，但資金不足，進園至少要拿二十畝地，雖說政府優惠，但一畝地也要五萬，二十畝地就是100萬，而且進園之後要建廠房車間辦公房，這至少也要一兩百萬。老王拿不出這些錢，進園辦廠的想法，只能停留在思想裡。

但後來，老王的印刷廠還是搬進了園區，是老王租了別人的廠房，那是家引進的外資企業，在園區拿二十畝地，建了4000平方米廠房，但過後，那企業並沒投產，閒置在那兒。這樣閒了兩三年，便把廠房租給了老王。

在園區，老王的生產規模也在逐漸擴大，不管是人員、設備還是業務，都比以前擴大了許多。比如2006年，老王的印刷廠有二十多人，年產值300萬，除去租金、人員工資和其他開支，老王這年的純利潤有50多萬。但這些錢剛好夠買設備，老王這年買了一臺雙色機和一臺訂書機。加攏來，剛好50多萬。也就是說，這一年做下來，老王等於賺到一家人的吃飯錢，賺到二十多個工人的工資，還賺到兩臺設備。

其他年份也一樣，老王工廠看起來規模不斷擴大，一是人員增加，從二十幾人變成了四十多人，產值也越做越多，從三百萬增長到五百多萬，利潤相應也提高了，但和以前一樣，賺的錢都購置設備了，比如那幾年老王買了膠裝機、復膜機、拉膜機、粘盒機以及數控切紙機等等。這樣算下來，老王這幾年還是隻賺到一家人的開支、工人的工資和那些設備。

2011年，老楊還欠了債。

欠債是因為老王買了一臺四色機，印刷行業競爭相當激烈，你做不了的東西，別人能做，這樣，業務就被別人搶了。為此，老王下血本買了一臺四色機，200多萬。老王這年產值達600多萬，按15%或18%的利潤計算，純利潤在100萬左右，但這臺四色機，卻花了200多萬，老王這年欠債100多萬。

再後幾年，老王印刷廠的業務做得也算不錯，除了發工資和日常開支外，老王還了那100多萬的債，多餘的一些錢，又添置了一些必要的設備，這樣算下來，老王還是沒賺到錢，只賺到廠裡那些大大小小的設備。

到2015年，印刷業的競爭更加激烈，這時的包裝盒上都有條形碼，如果想繼續做包裝盒，就必須買打碼機。一臺打碼機的價格是100多萬。為了適應生產，老王狠狠心買進了一臺打碼機。這年，老王的純利潤是60萬，打碼機是110萬，也就是說，這年老王又欠了50萬。

打碼機裝好的那天，老王看著打碼機發呆，邊上有人說：“這些錢在我們這座小城市可以買兩套好房子。”

老王說：“還可以買一輛奔馳。”

老王還真想買一輛奔馳，作為男人，他同樣喜歡車，但他現在開的，還是一輛2003年買的六代雅閣。

現在可以對老王辦廠進行總結了，從2002年到2015年，老王辦廠14年，不但沒賺到一分錢還欠銀行50萬，老王賺到的，是那些大大小小的700多萬的設備。當然，老王這14年還讓40多人有工作做，這是一種社會效益，這讓老王很欣慰。

2015年底，租給老王廠房的房東來了，由於種種不可抗拒的原因，房東不能再把廠房租給老王了。可想而知，老王心裡有多難受。

這時候老王快60歲了，做事有點心有餘而力不足，人家讓他搬，他也就不想再辦廠了。老王后來把那些設備賣了。機械設備像汽車一樣，過手就虧，老王那些設備只能按購買價的四分之一或五分之一的價格賣出去，也就是說，老王那700多萬的設備，只賣到150萬，還了銀行50萬欠債，老王還有100萬，這是老王14年辦廠的所有收入。

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有個廠裡的副手笑了，廠長所得不過是我14年的工錢，還操心費力的，哈哈……

老王沒作聲，但眼淚卻忍不住流了下來....

反思中小企業的管理變革，挖掘員工潛能、聚焦利潤，實現員工和老闆雙贏

作為企業主，除了低頭拉車，還得抬頭看路，要清楚自己經營企業的最終目的是什麼？通過機制和體制的建立，讓企業和員工共同發展，並獲得最終利潤最大化。

一、企業固定薪酬是企業最大的痛。

• 1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
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