一、精英降職，誰的悲哀？
我同學王陽，畢業後一直是我們班最有前途的，他以談判見長，各種談判技巧爛熟於胸，運用起來也是輕車熟路。在工作上雖然頻頻跳槽，但工資卻是越跳越高。
去年夏天他不但跳槽後拿到了超出預期的薪資，而且4個月後就升職為區域經理，帶領著70多人的管理團隊。可好景不長，在當上區域經理3個月後就被降職了。
原因是，他始終沒有找到自己的工作重心，一心專注於親自上陣談判，卻從來不知道安排團隊成員的任務分配和能力培訓。因此，他帶領的團隊成員業務能力薄弱，團隊整體的成績，也從他剛接手時候的全國第一，降到了倒數第五名，更是錯失了很多大客戶和老客戶。
我告訴他：你是掉進了能力陷阱裡而不自知。
管理思想家埃米尼亞·伊貝拉在《能力陷進》一書中，這樣解釋能力陷阱：
人們很樂於去做那些我們擅長的事，於是就會一直去做，最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做。 這樣的一個循環，能讓我們在這方面獲得更多的經驗，但卻容易陷入能力陷阱，在其他方面無法突破。
我之前也陷入到能力陷阱中過，當年我在前公司升職後，一心關注自己升職前所從事的產品質量控制工作，導致多次生產超出預定日期而連累公司給客戶賠款。
二、精英是怎樣掉進能力陷阱的？
（一）行為受限，有苦勞但沒功勞
1、行為習慣
傑克沃倫在《習慣的力量》中說：習慣是一個人思想與行為的真正領導者。習慣讓我們減少思考的時間，簡化了行動的步驟，讓我們更有效率；也會讓我們封閉，保守，自以為是，墨守成規。
當我們精通某件事時，我們的大腦就會深深地記住我們操作這些事的動作軌跡，並形成行為慣性---習慣。在實際操作中，我們的動作會無意識地受習慣所困，傾向於最熟練的行為軌跡，而我們的理智腦為了“偷懶”就不再思考新的方向 、方法。這使我們受困於陳舊的固有模式，無法突破根深蒂固的形為邊界。
比如你精通的工作是維修某種機械，且每次都需要拆開才能修，那麼，你以後在面對其它需要維修的機械設備時，第一時間就會先把它拆開，而不是去檢查一下到底需不需要拆開修。
2、天生惰性
懶惰是人類的天性，這早已是不爭的事實。所以，我們人類一直在尋找能讓自己最舒服的做事方式。而我們最熟悉的做事方式可以為我們節約時間、提高效率，讓我們保持在舒服的狀態，所以，懶惰和舒服就組成了一個令人沉醉其中的循環鏈。我們呆在舒適區不願離開，正如村上春樹的比喻：拋舍不下這份舒適愜意的溫暖，就像寒冬早晨不敢鑽出熱乎乎的被窩。
當我們用最擅長的工作方式能給我們帶來舒適時，我們是不願意嘗試其它陌生、操作起來感覺有難度的方式的。
3、固步自封
我們越擅長某事，就越容易在那個領域做出成績，一旦有了成績，我們就會感到自滿，甚至驕傲。我們或者沉浸在成就感裡，無法自拔；或者不敢去做陌生領域的事，怕失敗影響了自己的形象。於是，自設堡壘，固步自封。
我的前上司，邏輯思維能力特別強，團隊內部工作被他梳理得井井有條，這一點在他的平級同事裡，絕對是無人能及。但是，他的當眾發言能力太弱，他的上司多次想培養他這方面的能力，都被他拒絕了。
最終他也因此錯過了晉升提拔。
（二）思維受限，察覺不到有效路徑
1、慣性思維
所謂慣性思維，是指動物（包括人類）習慣性地因循以前的經驗來思考問題或重複模仿的行為。——孔梓 《跨界思維》
我們的行為有習慣路徑，思維也是有習慣路徑的，當我們經常傾向於用某種思考路徑去解決問題時，常用的思維路徑就會固化在我們的大腦中，雖說有時候能提高我們思考的時間和效率，但也無形中形成了一道枷鎖，固化著我們的思維，致使我們無法探索新的方向方法。詩中說“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，就很形像地說明了為什麼我們看不到新的方向方法----因為我們被自己固死在了陳舊的思維裡。
同事小美做PPT是個能手，她擅長使用色彩美化PPT界面。有一天，她做的PPT被另一個領導說“還不到位，再修正一下”，於是小美變換了圖裡的大部分顏色，結果還是不符合領導審美。如此修改了三四次，領導終於發脾氣了：修來修去就是換顏色，你就不能把佈局改一下嗎？
小美擅長用顏色美化PPT，於是，她的思維被自己的特長僵化了，她只知道從色彩方面不斷變換，卻從來沒想過通過佈局進行調整。
2、思維誤區
什麼是思維誤區？就是：你以為你以為的就是對的。
曾有一段時間，讀書無用論甚囂塵上，很多讀書少的人，就單憑自己能力超過讀書多的人，就判定不讀書一樣有出路，而且會比讀書多的人更厲害。這就是思維誤區。
反觀職場上，也到處都是這樣的人。
李奇年輕時是個健身教練，用自己的方法輔導了很多健身愛好者，因此深受老闆喜愛，李奇也一直覺得自己能力出眾。可後來意外受傷，不得不改行在物業管理處當了保安。物業領導看他塊頭大，就讓他做了保安部經理，這個保安部是需要處理業主跟物業之間的野蠻衝突的。
在一次業主跟物業的強硬衝突中，李奇一意孤行地帶領幾個保安恐嚇了業主。李奇固執地認為，對這種暴力必須強硬鎮壓，鎮壓一次，殺雞儆猴，以後他們就不敢了。結果，事情鬧大了：業主把物業給起訴了。
三、怎樣避免掉進能力陷阱？
未來學家、趨勢專家丹尼爾·平克在《全新思維》一書中總結到，“全才”的優勢來自於這樣一種能力：他們能發現完全無關的兩個系統之間的聯繫，能將若干個相互獨立且毫不相干的要素組合在一起，形成某種新的觀點。丹尼爾·平克把這種能力稱為“交響力”。顧名思義，就是像指揮家將各種不同樂器的聲音組合成一首偉大樂曲的能力。
由此我們可以發現，要想不陷入能力陷阱，成為企業需要的“全才”，我們需要做到“一專多能”。
（一）轉變觀念：拆除固步自封的邊界
1、以人為鏡：反觀己短
曾國藩曾說：“天下古今之庸人，皆以一惰字致敗；天下古今之人才，皆以一傲字致敗。”
古史裡的楊修、項羽等將相無不死於傲慢。
傲慢，也是職場精英最易犯的毛病。
一個職場上的人，一旦精於某行、自我感覺能力無人能及，那他就會無視其他人的優勢，也會看不到自己的短板，固守城池，最終被自己的傲慢置於被淘汰的境地。
因此，保持一顆謙卑的心態，放低姿態，不斷自省學習，才是昇華自己的良方。
用寫作的方式有目的地自省，是戒除傲慢的有效方法：
美國得克薩斯大學奧斯汀分校的心理學教授詹姆斯·彭尼貝克，在20世紀80年代提出Expressive Writing，即表達性寫作的心理治療方法。表達性寫作，是一種通過書寫披露和表達與個人重要經歷相關的感受和想法，從而促進個體身心健康的心理干預方法。
小王常常為自己開發新客戶的能力而驕傲，在其他同事面前也常表現出傲慢態度。他知道這樣不對，他該怎樣改變自己呢？
第一步：寫下自己值得驕傲的優勢
小王是團隊裡開發新顧客最快的。
第二步：寫下自己看不起的人和他們的優勢（本著客觀的心態），你會發現“他們的優勢自己未必有”
小王發現：小李、小張雖然不會開發新顧客，但是他們維護老顧客關係的能力真是無可替代。
第三步：找到自己優勢所屬領域的精英人群加入進去，你會發現“天外有天”
小王加入同城業務員交流群，發現銷售精英一個比一個厲害。
第四步：寫表達日記：每當自己產生傲慢情緒時，及時寫下自己的情緒波動，警醒自己。
傲慢情緒依然根植於小王心中，當小王再次不由自主地對同事產生傲慢念頭時，他及時打斷了自己的念頭，並打開手機便籤寫道：天生我材必有用，每個人都有他獨特的價值和特長；但人無完人，每個人也都有自己的短板，自己也只是眾多有短板者的一員而已。
2、自我覺察：跳出舒適區
古人說：生於憂患，死於安樂。 工作中的我們，何嘗不是這樣？當我們長期處於舒適狀態時，我們也正在面臨著失業後艱難擇業的處境。可是，還是有很多人意識不到這個現狀。
英特爾傳奇總裁安德魯•S•格魯夫，曾有一本頂級商業著作《只有偏執狂才能成功》風靡全球。其中有句這樣的話：最危險的莫過於原地不動。商界巨頭柯達的倒下，讓我們對安於現狀的危害深感恐慌。
小徐擅長數據統計，不擅長寫工作報告，但他總是能通過作弊輕鬆應對上司檢查。小徐知道，雖然這樣工作很輕鬆，但也很危險。他該怎樣跳出舒適區？
社會學、心理學講師黃河清歸納出的“三步助你走出舒適區”供我們參考：
第一步：評估自己拖著不做的工作，與自己能力之間的關係。拖著不做，是因為感覺太過容易，而懶得做？還是有點難，不想去做？
小徐擅長數據統計，覺得這太容易不過了，根本沒有繼續學習深造的必要了，但他不喜歡寫那些條條框框繁雜的工作報告。
第二步：把容易做的工作，嘗試給它增加難度，讓它進入學習區與舒適區的邊緣。
小徐給自己定了一個新目標：平時2個小時能完成的統計工作，讓自己一個半小時完成，他發現，原來自己還有不足之處。在意識到這個危險後，小徐決定“拯救自己”。
第三步：為不容易做的工作設置趨近型目標，而不是迴避型目標。比如你寫工作報告總是跑題，那就下筆前給自己設置這樣的目標：這次圍繞主題**，寫出1、2、3點，而不是：這次不能再跑題了。
小徐嘗試把繁雜的工作報告先列出框架提綱，他發現，其實也並不是無從下手。
3、更新思維：從固定思維到成長思維
卡羅爾·德韋克是斯坦福大學心理學教授，是人格心理學、社會心理學和發展心理學領域公認的傑出學者之一。
德韋克教授在數十年對成功的研究後，發現了思維模式的力量。在《終生成長》這本書裡，德韋克教授用她的親身經歷和大量成功人士的故事告訴我們：人與人之間的差異不是天賦決定的，而是思維模式。“
對於認知，他把人的思維模式分為固定型思維和成長型思維。
面對成功，固定型思維的人關注的是成功的喜悅，而成長型思維的人關注的是“我有沒有在成功中收穫到成長”；面對失敗，固定型思維的人關注的是挫折與沮喪，而成長型思維的人關注的是”我從失敗中收穫了什麼有助於成長的知識“。
蓉蓉是個能力很強的文員，但脾氣不好，不論是自己犯了錯，還是別人犯錯連累了她，她都能找出一堆理由去指責別人。她知道這樣不利於她的職場成長，所以，她準備改正。
那麼，蓉蓉該怎樣培養自己的成長型思維呢？《終生成長》裡給了我們方法：
第一步：接受
蓉蓉首先要接受並擁抱自己的固定型思維模式。告訴自己：大部分人並不是只擁有一種思維模式，而是兩種思維模式的混合體。但接受它的存在，並不代表接受讓它頻繁出現和它帶來的危害。
第二步：觀察
通過觀察，蓉蓉發現到是什麼激發了自己的固定型思維模式：當遇到挑戰時，它開始出現並勸自己退縮；在被上司批評時，它突然出現給自己火上澆油。
第三步：命名
蓉蓉給自己的固定型思維起了個名字，叫歪歪，並把它當做自己提防的對象。
第四步：教育
蓉蓉在一次被領導批評時，歪歪再次準備給蓉蓉火上澆油，蓉蓉直接踢開了它，並警告它：請走開！虛心接受批評，可以讓我學到更多經驗。
如此，經過長期的刻意練習，這種成長型思維就會深深根植於你的腦海。
（二）跨界思維：意外的收穫
所謂跨界思維，是指看待問題跨越了事物原有的時空概念，跳出了事物原有的所屬範疇，融合了事物原有的文化屬性後，重新再發現和重新再建立事物間新的內在邏輯聯繫的一種思維方式。孔梓在其著作《跨界思維》 裡這樣描述。
1、打造T型知識結構，你也是倍受歡迎的職場精英
1991年，大衛·蓋斯特在為《獨立報》撰寫的一篇社論中首次將“T形”這個比喻引入公共領域。當設計公司IDEO的首席執行官蒂姆·布朗，把這個詞描述為他和他的團隊用來尋找創意人才的評估時，這個詞就廣為人知了。
根據布朗的描述，T的垂直條表示單個領域的技能和專業知識的深度；橫條表示跨學科協作，以及在其他專業領域應用知識的能力。一橫一豎結合起來就是所謂的深度和寬度，就是T。
陳正是個普通的職場人，他很想能在公司打造一項無可替代的專長，以實現自己快速晉升的目的。他該怎樣才能成為更受歡迎的T型人才呢?
01、縱深：專業技能打造
第一步：發現
通過自我興趣和當前特長的評估，羅列三項自己的特長；根據周圍同事對你的評價，羅列三項你在別人眼中的特殊能力。綜合這兩個三項，選出重合的部分，並挑出排在最前面的那一項。
陳正通過同事們的反饋發現，原來自己最優秀的地方並不是自己認為的“擅長跟顧客溝通”，而是“總能在團隊士氣低落時，通過一系列道理和故事鼓舞士氣”，同事們建議他做個內訓師。
第二步：分析
把第一步得出的結果確定所屬領域，找出該領域最優秀的三個人和該領域優秀者的群體。通過對比自己與優秀者的差距，找到繼續精煉的方向
在發現這個方向後，陳正加入了企業內訓師交流群，他發現：雖然自己擅長鼓舞士氣，但跟專業的內訓師比起來還有很大差距
第三步：實踐
找出該領域最優秀的三個人的成就/成果（比如他們寫的書或者專欄），確定學習內容
陳正開始購買專業課程，開始了內訓師的學習，經過幾個月的學習和交流，他成功地成為了公司的內訓師。
02、橫跨：多領域學習
在保障原有專業技能的基礎上，我們需要通過多領域閱讀、跨領域社交、拓展業餘愛好等方式，嘗試深度跨界學習。
相關研究證明：學術水平越高的專家，就越會在本職工作之外發展業餘愛好，諾貝爾獎得主有業餘愛好的幾率是普通科研工作者的22倍。
陳正在成為公司的內訓師後，為了豐富工作之餘的生活，他選擇加入了公司所在商業園區組織的週末跑跑團。
在這個跑步團隊裡，他利用自己擅長鼓勵他人的能力，說服了好多準備放棄跑步的小夥伴，這也讓跑團的組織者對他讚賞有加。陳正不但因此成為了跑團組織管理隊伍的一員，還接了不少其它企業的內訓私活。
2、知識遷移，打破行業圍牆
司馬賀（美國）的《人類的認知：思維的信息加工理論》中提到了【遷移學習】的概念：遷移學習，能夠使用已知的東西去解決新問題。
更通俗地說就是：把A領域的知識經驗嘗試用到B領域，並解決B領域的問題。
福特汽車創始人老福特，有一次走在大街上，看到切割豬肉的庫房裡，多個工人正在各自切割豬的不同部位，老福特受到啟發，回到自己的汽車工廠，馬上仿照那種專業分工的方式組建了流水線，並迅速讓流水線工作模式取代了以往一個工人組裝整個汽車的工作模式，幾十倍地提高了工作效率。這種流水線工作模式也掀起了一股製造業革命。
老福特這種把分工切豬肉的方式轉移到汽車製造領域的行為，就是典型的知識遷移帶來的奇蹟。
那麼我們怎樣才能練習這種看似神奇的知識遷移能力呢？其實很簡單：
我們只需要在日常中多留心觀察，並不斷嘗試把看到的一切行為、經驗套用在自己所在的領域，也許哪一天就會有突破性的大發現。
老李是個建築設計師，他的新任務是為自己所在的城市，設計一個城區入口的標誌性建築物，在上交了數十次設計稿件都被拒回後垂頭喪氣。有一天他回到家裡，看見兒子正在玩字母積木，他靈感乍現：為什麼不能設計一個字母形的建築物呢？幾天後，當設計師把自己設計的字母形建築物稿件交給甲方時，甲方高興得直誇他是天才。
記住舞蹈設計師懷拉·撒普說的一句話：“你發明的所有東西都是其他事物的另一種表現形式。”
大部分我們所謂的發明，其實在其它領域早已存在，只是有的我們還沒有認識到而已。只要我們處處留心，養成知識遷移的練習習慣，創新成果並不難。
3、跨界關聯，拆除觀念之界
麻省理工學院教授尼古拉斯·內格羅蓬特曾說過：“很多工程學上的僵局都是由根本不是工程師的人打破的。因為思考問題的角度比智商更加重要，有突破性想法的人一般都具備跳躍性思維。一般而言，那些擁有廣闊背景、多學科思維以及豐富個人經驗的人，才會具備這一能力。”
我們該怎樣練習跨界關聯呢？
故名思義，就是把毫不相關的兩個領域的方法或者機會嘗試著結合，看它會產出什麼結果。
舉個例子：
假如你是一家生鮮蔬菜超市的主管，超市生意競爭越來越大了，生意逐漸下滑，上司總覺得是你能力有問題。
有一天下班，你去綠植店裡準備買幾盆多肉植物回家養著。你發現綠植店的花盆被店家擺放在多層貨架上，井井有條，還充分利用了空間。這時你就可以關聯一下：如果在這些綠植花盆裡種上菜呢？
此時，你會靈光乍現：在你的蔬菜賣場裡，一排排一層層的定製“種植架”上，種著各式各樣的有機蔬菜，買菜的大媽們還可以現場採摘。
你把這個跨界關聯的創意做成報告，呈遞給上司，於是，一種全新的商業銷售模式誕生了。
（三）全局思維：先謀而後動
全局思維，是一切從系統整體及其全過程出發的思想和準則，從客觀整體的利益出發，站在全局的角度看問題、想辦法、做決策。
全局思維有多重要？清代陳譫然說：不謀全局者，不足謀一域。
在職場上，面對問題和任務，如果不能從全局的角度出發解決，必然會事倍功半，甚至功得其反。
1、MECE分析，掌控全局
要想“謀全局”，就必須掌握全局裡的每一個細節和因素。這個能力常被職場精英低估，陷入“一看就會一做就錯”的窘境。
其實，只要掌握下面這個工具，任何細節都不會疏漏。
MECE分析法：全稱 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。也就是進行分類的時候，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心細節，併成為有效解決問題的方法。它是麥肯錫的第一個女諮詢顧問巴巴拉·明託（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中提出的一個很重要的原則。
小明是公司的活動執行專員，下個月的活動由他全權負責，小明為了能夠掌控全局，防止疏漏導致活動不順利，特意使用MECE分析法。
步驟一：確定問題核心，統領分析思路
小明負責的是公司的新品宣傳活動，需要協調的主要資源分三類：人、事、物。
步驟二：列舉MECE條件，不重疊不遺漏。
以物為例：其中的物包括現場裝飾 觀眾座椅 搭臺設備
搭臺設備需要舞臺鋼材 電工線材 停車場佈置材料
停車場佈置需要警戒線 禁止停車牌 引路指示牌
引路指示牌分為立地牌和貼牆牌
貼牆牌分為文字版和符號版
符號版分大 中 小號
每種型號需要不同的數量
如此操作，把每一項都完全窮盡、逐一列出。
2、問題拆解，找出隱藏脈絡
愛因斯坦說：如果給我1個小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘來弄清楚這道題到底是在問什麼。一旦清楚了它到底在問什麼，剩下的5分鐘足夠回答這個問題。
由此可見，解決問題的核心在於可以透視問題。
如果我們可以通過一系統分析，把問題的脈絡看看得清清楚楚，那麼，問題基本上也就解決一大半了。
小林的上司李總，讓小林幫他買從武漢到合肥的動車票。面對這個任務，小林需要通過下面四步來深挖任務的脈絡。
第一步：分析問題/任務背後的目的
李總讓我買從武漢去合肥的動車票是要幹什麼？
第二步：分析問題/任務的作用
李總讓我買動車票是自己要去合肥還是準備讓別人去？
第三步：分析問題/任務分配是否合理
佔用一個人力去合肥是為了什麼？有必要非得人去到合肥嗎？
第四步：變換角色繼續上面的分析
假如我是團隊裡的員工，我會同意佔用一個人力去外地嗎？當然不同意，團隊裡少一個人，不但影響做事流程，而且來往路費的報銷還會影響團隊績效。
小林分析完這四個問題後找到了李總。原來，李總是準備親自去合肥總公司財務部，上交最近半年的各種紙質財務收據。
小林告訴李總：這個可以使用順豐快遞保價寄出，絕對是安全的。李總同意了小林的意見。
四，總結
可以毫不謙虛地說，我自己也曾是職場精英，在某些細分領域能夠作到公司內部無人可以取代，但結果，領導給我的評價永遠是：太注重過程，而不顧全局；工作踏實，但思路不靈活。
說透了就是，我只有“一專”，而沒有“多能”。
希望此文能幫助深陷能力陷阱的職友們。
本文由曹小心原創，關注我，帶你一起長見識！
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