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作為管理層，公司員工的流動性大是比較令人頭疼的一件事情了。現代企業扁平化組織結構管理下，公司團隊成員之間合作協作比較多，同事之間好不容易經過一段時間的磨合，步入工作的正軌。其中一位同事的突然離職，會導致整個團隊的合作發生變化。來了新同事，又要開始新的適應。長久如此，對工作帶來一定的損耗。很多相關數據顯示，員工的流失跟管理層或者說員工的直屬領導有很大關係。
公司員工的流失一部分原因是錢沒到位，工資薪酬和員工的付出不成正比。究其原因還是直屬領導對下屬員工的關注不夠，導致員工的工資沒有跟得上員工的付出；另一個層面就是同事關係，人際關係之間的問題，或者是直屬領導的管理方式有問題。
如果你是企業領導,你的企業員工大量流失,一定是你的幹部出了大問題。
如果你是部門領導,你的部門成員大量流失,一定是你個人出了大問題。
不信可以自己(僅限企業領導)做一個實驗,打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題:"當初你離開公司的真正原因是什麼?”你會意外發現,70%以上的人會告訴你:“老闆,我現在可以告訴你了,當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什麼家庭原因、個人原因,都是藉口,真實原因是我和我的直接上司合不來,不是他看我不順眼,就是我看他不順眼。”
在管理過程當中,70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。
所以,決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自於他的直接上司。
美國管理專家霍根曾經做過一項調查,他說:“無論是在哪裡,無論是在什麼時候進行調查,無論你針對的是什麼樣的行業60%-75%的員工會認為在他們的工作中,最大的壓力和最糟糕的感受來自於他們的直接上司。”霍根進一步指出:在美國,不稱職的經營管理者的比例佔到了60%-75%:德國人在過去的10年中,大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。試問中國的管理人員在這方面的合格率是多少呢?
在組織管理當中,幹部是一個關鍵的核心環節。帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點,來自於核心的千部隊伍,這是管理的關鍵點。
中國有句俗話“兵熊熊一個,將熊熊一窩”。幹部隊伍做好了那整個隊伍就能夠做起來;如果幹部隊伍出了問題,只調整員工效果不會太明顯。一個好的幹部能夠去發揮員工的優勢,給他的員工相應的、匹配的環境;同時能夠做催化劑,促進員工發揮出他的價值。這才是一個好的、優秀的幹部會做的事情。
其實從幹部的內心來講,都希望成為一個優秀的領導幹部,但是如何成為—個優秀的領導幹部,作為一個優秀的領導幹部到底有哪些標準和要求,是很多幹部都困惑的。這種困惑存在的根本原因是對領導角色認知的缺失。
職位越高的人,轉變起來越困難;業務能力越強的人,轉變起來越困難。而這兩類人群恰怡是企業發展最為倚重的群體！
為什麼職位越高,轉變起來越困難呢?這是因為作為管理者,在組織中隨著職位的變化,他所對應的管理職責、管理範圍會成幾何倍數增加,相對應管理的複雜程度和難度也是成幾何倍數增加,這樣也就造成了職位越高,角色轉變和管理難度越大;而業務能力強的人則因為他的內心往往關注於自我能力的提升和自我績效的滿足,這點和作為領導應關注於組織成員技能的提升和組織成員績效的滿足,兩者是相互對立的。這樣的一種對立,導致業務能力強的員工在進行角色轉變和後期的角色管理方面難度加大。這也造成很多優秀的基層業務人員在進入領導管理層之後,並不能夠很快地擺脫原有的角色約束，在別人看來更像業務人員而不像領導者。很多領導者在進入更高層的管理崗位之後管理能力原地踏步,停滯不前,痛苦不堪。這樣一來組織中多了很多不稱職的領導,而少了很多優秀的專家型人才。
在別人看來更像業務人員而不像領導者。很多領導者在進入更高層的管理崗位之後管理能力原地踏步,停滯不前,痛苦不堪。這樣一來組織中多了很多不稱職的領導,而少了很多優秀的專家型人才。這些管理職能的缺失給組織管理和組織績效帶來了巨大的浪費和損失,也極大地阻礙了領導者自身領導能力的提升,對個人在組織中的事業發展也極為不利。但是作為組織來講,必然要從業務能力好、綜合素質高的人群中選拔優秀的人才充實到管理隊伍中來。所以對於一個即將走向領導崗位的人來講,如何認知、瞭解、理解並掌握領導角色的轉變和管理,對於自己今後的職業發展具有重要的作用和意義。而對於一個已經在領導崗位的管理者和領導者而言,同樣在識別自身管理風格、調整管理形式、提升管理能力、促進組織績效等方面具有重要的作用和意義。
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