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作为管理层，公司员工的流动性大是比较令人头疼的一件事情了。现代企业扁平化组织结构管理下，公司团队成员之间合作协作比较多，同事之间好不容易经过一段时间的磨合，步入工作的正轨。其中一位同事的突然离职，会导致整个团队的合作发生变化。来了新同事，又要开始新的适应。长久如此，对工作带来一定的损耗。很多相关数据显示，员工的流失跟管理层或者说员工的直属领导有很大关系。
公司员工的流失一部分原因是钱没到位，工资薪酬和员工的付出不成正比。究其原因还是直属领导对下属员工的关注不够，导致员工的工资没有跟得上员工的付出；另一个层面就是同事关系，人际关系之间的问题，或者是直属领导的管理方式有问题。
如果你是企业领导,你的企业员工大量流失,一定是你的干部出了大问题。
如果你是部门领导,你的部门成员大量流失,一定是你个人出了大问题。
不信可以自己(仅限企业领导)做一个实验,打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题:"当初你离开公司的真正原因是什么?”你会意外发现,70%以上的人会告诉你:“老板,我现在可以告诉你了,当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因,都是借口,真实原因是我和我的直接上司合不来,不是他看我不顺眼,就是我看他不顺眼。”
在管理过程当中,70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。
所以,决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。
美国管理专家霍根曾经做过一项调查,他说:“无论是在哪里,无论是在什么时候进行调查,无论你针对的是什么样的行业60%-75%的员工会认为在他们的工作中,最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出:在美国,不称职的经营管理者的比例占到了60%-75%:德国人在过去的10年中,大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。试问中国的管理人员在这方面的合格率是多少呢?
在组织管理当中,干部是一个关键的核心环节。带组织、带管理、带团队的核心重点,来自于核心的千部队伍,这是管理的关键点。
中国有句俗话“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。干部队伍做好了那整个队伍就能够做起来;如果干部队伍出了问题,只调整员工效果不会太明显。一个好的干部能够去发挥员工的优势,给他的员工相应的、匹配的环境;同时能够做催化剂,促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的干部会做的事情。
其实从干部的内心来讲,都希望成为一个优秀的领导干部,但是如何成为—个优秀的领导干部,作为一个优秀的领导干部到底有哪些标准和要求,是很多干部都困惑的。这种困惑存在的根本原因是对领导角色认知的缺失。
职位越高的人,转变起来越困难;业务能力越强的人,转变起来越困难。而这两类人群恰怡是企业发展最为倚重的群体！
为什么职位越高,转变起来越困难呢?这是因为作为管理者,在组织中随着职位的变化,他所对应的管理职责、管理范围会成几何倍数增加,相对应管理的复杂程度和难度也是成几何倍数增加,这样也就造成了职位越高,角色转变和管理难度越大;而业务能力强的人则因为他的内心往往关注于自我能力的提升和自我绩效的满足,这点和作为领导应关注于组织成员技能的提升和组织成员绩效的满足,两者是相互对立的。这样的一种对立,导致业务能力强的员工在进行角色转变和后期的角色管理方面难度加大。这也造成很多优秀的基层业务人员在进入领导管理层之后,并不能够很快地摆脱原有的角色约束，在别人看来更像业务人员而不像领导者。很多领导者在进入更高层的管理岗位之后管理能力原地踏步,停滞不前,痛苦不堪。这样一来组织中多了很多不称职的领导,而少了很多优秀的专家型人才。
在别人看来更像业务人员而不像领导者。很多领导者在进入更高层的管理岗位之后管理能力原地踏步,停滞不前,痛苦不堪。这样一来组织中多了很多不称职的领导,而少了很多优秀的专家型人才。这些管理职能的缺失给组织管理和组织绩效带来了巨大的浪费和损失,也极大地阻碍了领导者自身领导能力的提升,对个人在组织中的事业发展也极为不利。但是作为组织来讲,必然要从业务能力好、综合素质高的人群中选拔优秀的人才充实到管理队伍中来。所以对于一个即将走向领导岗位的人来讲,如何认知、了解、理解并掌握领导角色的转变和管理,对于自己今后的职业发展具有重要的作用和意义。而对于一个已经在领导岗位的管理者和领导者而言,同样在识别自身管理风格、调整管理形式、提升管理能力、促进组织绩效等方面具有重要的作用和意义。
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