疫情帶來了業務驟停、轉型、暴跌暴漲……這成為了對創業者們心智、公司組織能力的極限壓力測試場。
危機與自救
旅遊產品顧問、客服、業務線主管……幾天時間適應期後，同程的團隊就開始在微信上賣起了菜、84消毒液、商學院課程。
疫情期間，旅行行業首當其衝。1月21日一早，馬蜂窩的後臺突然湧入大量旅遊訂單需求，讓客服團隊措手不及。可這樣一次“爆單”全是退訂。之後的幾天，退訂單量迅速達到百萬級，客服以每天工作12小時、甚至雙倍量在工作。1月24日，文旅部宣佈暫停所有團隊遊及機酒產品。有的旅行團甚至在臨上飛機前被叫了下來，導遊直接在機場把口罩分了。整個行業就這樣驟然進入休克期。同程集團客服團隊花了10天時間完成了幾千萬用戶的退訂，員工連續加班十幾天處理訂單，損失慘重。
但讓他們緊張的，不僅是複雜、高強度的退訂處理，也是如何自救。“現金流很重要，保證企業的輸血不能斷，這樣團隊才不會散。” 同程集團創始人、董事長吳志祥告訴36氪。吳志祥認為，旅遊行業的重新啟動不像製造業復工，工人回到生產線就能開工，而旅遊需要消費者的情緒恢復，有一個較長的復甦過程，而任何一家企業如果連續3個月都沒有收入是很可怕的。
“如果反應不夠快、判斷不夠準確，對於客戶、後臺、研發、財務都是非常大的挑戰，對企業甚至是滅頂之災。”基於公司早期面對“非典”時的經歷，吳志祥直言。
這也就有了向“賣菜”的快速轉變：用一整天時間在抖音上開直播培訓全員，然後部分團隊轉型，大家紛紛找貨源、搭渠道。賣84消毒液是一個原本酒店B2B業務裡的30人小團隊，集團號召各自生產自救後，他們兩三天就搭了小程序做起來了。這些新的現金流，加上此前同程的資金儲備，大大緩解了因為旅遊業務驟停帶來的壓力。
不僅是旅遊，線下商超、消費品牌、影視業、廣告業、IT業……幾乎每一個行業都遭遇到挑戰。
主營超市百貨業務的步步高集團董事長王填大年初二訪店時發現旗下超市內不僅人很少，而且很多貨品幾乎全賣空了，尤其是肉蛋、蔬菜、消毒用品，他意識到大家都開始屯糧囤貨了。
王填的第一反應就是趕緊去工廠把能調的貨都調來門店。初三，公司的所有采購人員已經全部復崗，其中有的人大年三十才剛剛回家，而初三一早又買了機票回到公司。“我們直接殺到廠家，走特殊程序，把3、4個廠家的倉庫都搬空了。” 而負責日本採購業務的社長更是在初二就立馬飛回了日本，採購口罩。
在挽救超市業務的同時，關閉百貨中心的政策接踵而來，而百貨是步步高旗下的核心業務之一。雖受惠於減免社保、電費和房租，春節期間省下了超過1.5億的成本支出，但現金流來源被切斷了，王填直言，“購物中心損失很大”。
直接陷入休克的還有面臨春節檔全面停擺的影視行業。疫情爆發前，多家券商對於今年春節檔大多給出了70億元左右的票房預期，如今幾乎全部歸零（大年初一票房僅181萬）。這背後的損失，不可避免要由電影產業鏈上下所有公司共同揹負。
檸萌影業雖然幸運的恰好沒有春節檔排片，也沒有在這期間正在拍攝的影片，但由於復工困難，原本3月份計劃開機的一個片子還是不得不推遲。
大量影視公司手中都或多或少攢著一些計劃上半年上映的影片，隨著春節檔和情人節檔的蒸發，正常的上映排片預計也將推遲到4月以後。到那時候，電影檔期將不可避免的變得非常擁擠，對於每一部影片來說，都面臨著前所未有的競爭壓力。
在內容產業裡，除了電影電視劇這樣重型內容的生產者，還存在著大量靠著接拍短視頻廣告存活的MCN，他們的大部分業務在這一個多月裡也接近於停擺。
廣告詢單量和下單量都在減少，原定的合作推廣不是被取消就是延期。華星酷娛合夥人張鵬在接受新榜採訪時透露，以前熱門達人一個月可以接20多條廣告，但2月不少達人只有2-3單廣告。並且很多客戶的投放計劃都發生了變化，比如原定2月14日情人節的投放基本上都往後順延。另外，帶貨業務也折損嚴重，由於工廠無法復工、物流沒有恢復，幾家大MCN都不得不退掉了數百萬元的電商訂單。
被人熟知的消費品牌也都在經歷著痛苦的低谷。服裝品牌歌莉婭400多家店鋪暫停營業，其執行總經理鄧智告訴36氪，現金流是目前最大的壓力，“服裝行業要提前生產，有些春裝和冬裝還在倉庫裡壓著，如何快速變現是非常大的挑戰。”
品牌背後的工廠也處境尷尬。一位行業人士告訴36氪。而不少服裝供應鏈都由於前端的銷售體系出了問題，只得開始做防護服，直接對公銷售。
業務停擺，沒有現金流入賬，但人力成本卻反而因為年終獎發放等因素在春節期間加倍上升，這個局面對於中小公司來說很殘酷。實際上，所有有著線下業務、依賴於人與人交流完成的工作都在疫情爆發的這一個多月裡遭受衝擊。
而身處to B行業的企業，在這場突變中也不能倖免於難。企業級CRM服務商銷售易的CEO史彥澤在春節第二天就火速組織了管理層會議討論應對，他讓公司的銷售不要坐在家裡揣測客戶的變化，而是挨個打電話去了解客戶因為疫情遇到了什麼挑戰，儘量幫助解決難題。
但銷售人員因為疫情已經有30多天沒法上門見客戶了，B2B行業的銷售過程比較依賴於銷售員與客戶面對面的溝通與演示，如果現在的局面持續下去，就會影響到公司一季度的收入。儘管還沒有客戶因為疫情解除合作，但史彥澤CEO史彥澤已經做好了最壞的打算：“一季度沒有了，二季度緩慢恢復，三四季度迴歸正常，我們希望能在疫情過去後把前面的損失彌補過來，但也做好了全年業務目標可能要下調的準備。”
過去40天來，突如其來的疫情讓許多商業活動被迫陷於停擺，各行各業都沒法獨善其身——巨頭、或未處在漩渦中心的公司，大多能挺過去；但大量中小創業公司，很可能就將倒在這裡。
即便待到疫情結束，恢復生產經營，許多企業也都需要經歷一次“重啟”。從相對簡單的口罩供應、消毒等保障員工健康安全的措施，到上半年乃至全年的計劃調整，都是新問題——一切節奏都被打亂了。
一場場“自救運動”正發生在這些企業當中。在面對巨大的不確定性時，CEO是否有足夠強的短期業務調整能力和長期戰略能力，以及公司的組織是否具備足夠的靈活性和敏捷度來配合業務和戰略上的調整，都是至關重要的。
當短期自救、長線戰略和組織管理三個層面能夠彼此契合、保持方向和步調一致，這個看似致命的休克期，也可能成為一家企業整修再出發的機遇。
是危機，也是機會
步步高王填沒想到，因為疫情而做的“自救”業務，爆發了。
他在大年初二就馬不停蹄的召集高管們開會，迅速對業務做出了調整——在購物中心關閉、大家都開始減少出門逛超市的情況下，緊急的把業務往線上轉，重點做兩塊新業務：覆蓋門店周邊三公里的到家業務better購，以及覆蓋超出三公里範圍的社區團購小步到家。
王填其實早就想做業務轉型了，試了2、3年，收效甚微，互聯網業務只佔到2-3%。步步高此前的線上業務沒什麼起色與團隊的畏難情緒也有關係：一群做線下商超百貨的人怎麼下決心轉型在微信上賣東西？而且投入也大，“以前團隊總和我說做線上業務要燒很多錢”，王填說，他們曾算過一筆賬：如果在2020年把線上業務做到20%的佔比，至少需要投入3億。
但疫情到來讓他當機立斷做了決策——一定要做線上業務來對沖線下業務的風險。他令所有高管在初四初五兩天必須趕到指定城市報道，“不管以前是什麼職位，也不要管是張總還是李總，現在你就是客服、就是店小二、就是配送。”
“60多個高管分到了60多個城市裡，一人負責一個。所有高管、中層和員工被編成兩個大團隊，其中一個團隊負責社群獲客，另一個負責履約，能送到家的送到家，不能送的就把貨物送到社區。” 這是王填對到家業務的快速部署。
出乎意料，讓王填每天都感到興奮的是， “直到2月28日，一天的訂單量是7萬筆，日流水700萬，而且過去一個多月每天數據都在漲。” 王填告訴36氪，“到2月29日，全公司線上業務佔比已達到或接近13%-15%。”
如今在看到2月業績後，他在月底的調度會上制定了3月的到家業務目標：日訂單量翻倍到12萬單，日流水翻倍到1000萬元，開足馬力全年講互聯網業務佔比做到20%以上。這些數字在過去是王填想都不敢想的，但轉型自救至今，“沒花一分錢買流量和做廣告，業務卻迅速起量了，甚至整體還有微利。”
疫情讓傳統業務休克，組織也不能正常運轉了，創業者這時候需要讓團隊看到信心和希望。“首先是CEO內在的心智穩定，其次是帶動場域穩定的能力，後者就要通過塑造組織機制來實現。”騰訊諮詢助理總經理徐潔說，CEO需要牢記最終目標，在危機中也要樂於迅速轉身，這也是不少公司都趕緊在春節期間迅速找到新戰場，讓員工都快速動起來的原因。“CEO不能光靠嘴上功夫做動員，要真的做出一些成績來。要通過業務進展、有序安排和實際業績給組織帶來穩定。中基層要堅決拿結果，大家目標清晰。”
無心插柳的，疫情期間部分商業活動的停擺反而給了一些公司徹底改變其業務結構的機會和決心。而對本身業務沒有出現大問題，甚至還享受到了階段性紅利的公司，疫情也或多或少打破了它們原本的慣性，這讓CEO們開始重新思考自己的業務結構和戰略方向：過去到底有什麼應該做卻沒做的，以及該做些什麼來應對這場突變給未來帶來的不確定性？
受疫情期間企業暫緩復工復產，大家在家中的時間延長，使得在線行業逆勢增長，如在線教育、醫療、辦公，其中游戲產業也逆勢增長。
“不僅遊戲用戶數量增長，其中付費用戶也變得更多了。” 樂逗遊戲CEO陳湘宇告訴36氪。但突如其來的流量也讓他發現了自己原本沒有意識到的問題：遊戲是本身就非常依賴數據來運營優化的一類業務，可樂逗在數據運營上做的卻不夠好。“數據模型不夠精準，當用戶湧進來的時候，我們發現接不住，各環節的轉化率不理想。”
因大家在家中的時間延長，玩遊戲玩得更深入，用戶對好遊戲的判斷力因此提升了，對於行業內的頭部遊戲或頭部公司來說，對研發精品遊戲提供了很好用戶數據，也許會形成更長久的行業紅利。
在此形勢下，陳湘宇順勢調高了今年的經營目標，但他也感受到，遊戲的行業環境正因為這個特殊時期發生著微妙的變化。他將所有線上業務負責人拉到一個群裡，幾乎每天都要在群裡討論一個問題：當行業環境發生這麼大變化的時候，我們做事情的姿勢要不要變？是不是有新的機會可以快速抓住的？“這時候誰抓對了機會，就有了改變行業格局的可能性。”
檸萌影業董事長蘇曉最近也在思考：外部環境發生變化，接下來用戶會想看到怎樣的內容？這對於一家影視製作公司來說是個追根溯源的問題。
據QuestMobile數據，春節期間視頻網站的日均活躍用戶數增長達到4555萬，其中愛奇藝的DAU增長就達到21.4%，對於這樣一個體量的產品已屬不易。但相應的，上游的內容端卻沒有出現什麼大爆款，原因在於這段時間裡用戶想看的東西與平時是不一樣的。
“現在很難吃準觀眾的心態。對他們來說，需要沉重思考的電影和劇集都會比較受到排斥，因為不想增加自己的焦慮，而太過於娛樂搞笑的內容也不符合當下的情緒。” 蘇曉告訴36氪。
疫情對影視行業最直接的衝擊或許是一個季度，但長期來看，觀眾潛在的心態和行為方式是否會發生變化，都尚未可知。相應的，各家影視公司在未來的影視劇集和綜藝節目的創作方向上都不可避免的需要做出一些調整，像是娛樂型綜藝的市場行情就很有可能會大受影響。
保險行業也面臨著突然而來的外部環境變化：疫情激發了大家的保險意識，觸發了更多人主動購買保險的需求，這一波快速的用戶教育將給行業帶來長期紅利。但這個變化卻讓水滴公司CEO沈鵬的心情有些複雜。
一方面，由於疫情激發了老百姓的保險需求，線上保險業務業務強勁增長，而這也是水滴的主業之一。“我們的線上保險業務量1月份的新單年化保費突破10億元，創了平臺業績新高，緊接著2月份業績又創了新高。” 沈鵬告訴36氪。
但另一方面，原本主攻線下渠道的傳統保險巨頭也驟然轉身了。有數據稱，過去這段時間裡傳統保險公司的業務量只有以往的5%左右，當線下業務員無法正常開展工作，轉向線上是必然的選擇，而線上原本只是一些體量相差不大的互聯網保險公司相互爭奪的地盤，如今大象醒來，競爭格局很可能迅速發生變化。
沈鵬將眼下的危機並存更多的視作機會，他決定為公司定下更為大膽的目標。“2019年我們的目標是30億簽單保費，實際完成了60億，2020年這個目標會漲到150億。” 但沈鵬清醒地認識到，要完成150億的業務目標，不能靠人海戰術，水滴必須更注重組織的人效：“預算不能只一味隨著目標一起增長，得開源節流，優化經營成本，提高業務目標。”
如果把經營一家公司看做運營一個產品，那現階段則是對這個產品的ROI要求最嚴苛的時候。
管理挑戰和組織升級
並不是每一家創業公司都能夠像同程、步步高這樣快速找到自救路徑，自己造血，當“開源”困難時，企業必須想辦法“節流”。
根據騰訊諮詢對157家互聯網公司組織能力的調研，精益化運營和成本控制從2019年開始被重視，變為和用戶導向、創新、敏捷幾乎同等重要的議題。
而到了疫情期間，這成了每一家企業首先要面臨的管理挑戰——當業務被迫停擺或收縮，現金流吃緊，如何通過合理的成本控制來保持組織的穩定？
為了讓大家深刻地感受到當前的大環境依然是逆境，沈鵬和水滴的高管們自願降薪20%。
在特殊時期，降薪是一個比裁員更穩妥的選擇。
不少企業都明白這個道理。比如線下業務幾近停滯的完美日記，選擇將800名線下人員工作內容轉移到線上業務，沒有裁員。“這800人中60%分配去做運營，40%去做客服。沒有一個人賦閒待業。” 其母公司逸仙電商副總裁黃一耕對36氪說。而從微信朋友圈廣告的投放頻率和淘寶直播的露出可以判斷，隨著物流逐漸恢復，完美日記正在加大線上營銷的力度。
同時，提高人效，最大限度的激發出每一個員工的潛力是每一家企業在特殊時期都必須要做的事。沈鵬堅持用人要有進有出，保持良性淘汰，在各崗位採取271的晉升和末尾淘汰比例。並且，他通過改革績效考核方式來加速血液循環：“以前有些業務模塊是按半年或一年為週期來考核，未來考核頻率會變為按季度，並且績效檔位會越分越細，每個人的回報都和工作表現直接掛鉤，避免大鍋飯和渾水摸魚。”
像同程、步步高這樣，發動全員賣貨自救之後，每位員工的業績都將展露無遺。但在更大的壓力之下，優秀的員工也會比往常得到更直接的激勵。水滴在今年依然保留4月和10月加薪節點的前提下，還決定從期權池中拿出較以往雙倍的期權數額，作為對優秀員工的期權獎勵。
沈鵬最近也開始反思：公司成立了4年，前3年半的精力都花在了“拿結果”上，思考的都是競爭策略、前線業務，卻沒花什麼心思在公司的組織管理上。但近半年隨著資本變冷以及外部大環境的變化，拼組織能力這件事被提上了日程。
疫情的突然發生成為了檢驗一家公司在過去這段時間裡組織能力的一把量尺。
疫情帶來的是外部環境的高度不確定性，創業者做決策的時間和空間都被大大壓縮了，這對公司、尤其是中大公司來說是一場極限壓力測試——當公司的業務被快速調整時，組織是否足夠敏捷和靈活來應對。
“保持敏捷，最重要的是把大團隊拆成“由小團隊組成的大團隊”，讓小團隊對結果負責。”騰訊諮詢副總經理李曉紅說，同程和步步高敏捷的原因，都和把組織拆小有關。
同程集團板塊下的一個個大事業部，最近幾年正不斷拆分出更小的業務板塊，每個業務板塊都有自己的CEO，充分放權，這樣做的目的是避免百人千人大組織的低效，讓每一個小團隊更聚焦、更有行動力。
疫情衝擊旅遊業後，同程集團下的這些小團隊便在各自的“小CEO”主導下，根據自身的資源能力各自轉向了不同的自救方向——賣菜、賣消毒液、賣知識付費。“未來組織真的是垂直化嗎？在大的框架下，怎麼讓小團隊保持靈活性和機動性，得讓他們自己想辦法。” 吳志祥對36氪說，“用戶需要什麼，下面的團隊就應該想辦法提供什麼，這期間有可能產生出有商業價值的團隊，那就留下。”
步步高旗下的百貨中心暫停營業後，王填也迅速將百貨的員工重新編組，分配到不同的城市裡去。同時，百貨中心的營業員也被調動起來，品牌商發工資，步步高做管理、並與他們分佣金，就這樣迅速整編出了一支超過一萬人的配送團隊出來。“頭1-2周，外部運力都停了，我們就3-5人服務一個社區的獲客和配送，很快把這個事情跑起來了。”
對於如此龐大一個組織來說，要在短時間內完成打散和重新整編，對其敏捷度和靈活度都提出了很高的要求。但效果也是顯著的：新業務做了一個月，團隊都有了信心，紛紛主動要求把自己的業績目標提高20-30%。經此一役，王填準備針對新的業務結構，對組織進行一次系統性調整。
“有的公司能夠在疫情期間快速轉身，是因為從去年甚至前幾年在組織能力就做了準備。”騰訊諮詢李曉紅說。作為面向騰訊投資公司，專注於CEO和組織成長的投後服務團隊，騰訊諮詢過去幾年伴隨了很多被投公司的組織成長。比如，VIPKID從去年下半年就在做組織升級，“我們能做的就是用自身的高度確定去應對外部的高度不確定。” 創始人米雯娟告訴36氪。
創夢天地從2018年開始提升公司內部的工具管理能力，促進組織內部的信息透明和目標上下對齊。陳湘宇說，“工具讓戰略和文化深入人心，這次疫情讓大家體驗到了工具的便捷性，通過OKR對齊目標，整個公司像做操一樣，所有人的節奏感、方向感是一致的。”
檸萌影業是合夥人制度， 6位合夥人在各自領域獨當一面，專業負責。從劇本、製作到宣傳營銷，多人分工協同合作，才能做到極致，這也是檸萌影業能夠持續不斷產出頭部內容的重要原因。同時，檸萌強調人盡其才，充分調動員工自身的積極性，鼓勵大家自主安排，協調溝通，形成自組織完成工作協同。
還有公司靠的是長期價值觀。疫情期間丁香園第一時間提供疫情地圖、防護知識、破除謠言、線上問診等服務，用戶和口碑出現了爆發式增長。丁香園CEO張進說，“整個春節假期，我不近人情地讓一個幾十人的項目組保持高強度的工作狀態，哪怕是除夕和大年初一。但我想激發他們的不是我，是花廠的使命——我們是被歷史選中的，艱難時刻必須勇敢擔當。”
這其實是近一年來不少創業者的共識：隨著用戶和市場紅利的逐漸消失，顯性的戰爭告一段落，大家進入隱性戰爭階段。史彥澤在春節前舉辦的年會上告訴他的員工：公司內部的降本提效和精益運營決定了銷售易是否能在下個階段的競爭中領先。“組織能力對外不可見，但也是因為它的隱形，可以成為企業陷入同質化競爭之後的一個差異因素。” 騰訊諮詢李曉紅告訴36氪。
疫情終將過去，但對於所有經歷這段特殊時期的企業來說，新一輪組織管理上的挑戰才剛剛開始。“畢竟，過去很多新經濟公司過去過得太幸福了，享受了太多市場紅利，而沒有把更多的精力用在組織本身上，現在我們都需要回歸經營和組織本身。” 沈鵬感慨到。
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